Как составлять тренинг-план?

Strategy Part 1 Grey BackgroundВопрос, который интересует всех начинающих тренинг-менеджеров – как составить тренинг-план? И как посчитать ROI на деньги, которые под него запрашиваются? (Интересует он совершенно правильно – его задал обычно Главный Шеф, который привык считать в терминах costrevenueprofit). Многим кажется, что эти два вопроса – совершенно разные вопросы. Вместе с тем они связаны гораздо теснее, чем принято думать. Как – рассказываю ниже.

Вообще есть два подхода к составлению тренинг-плана. Подход первый – идешь ко всем начальникам, которые есть в компании, в которой ты работаешь, и задаешь им в лоб два вопроса “что нужно знать и уметь твоим людям и чего они по факту не знают и не умеют?” и “во сколько денег это обходится компании?”. В идеале они тебе отвечают, ты адресуешь выписаные проблемы тренингами, а как ROI предлагаешь съэкономленные деньги, которые мы раньше теряли (если менеджеры не хотят на эти вопросы ответить – добро пожаловать на уровень 1 и решаем его ключевую задачу. Не могут – тогда лучше из этого места убираться.)

Более продвинутый метод можно использовать в компании, где есть Стратегия (The Strategy). Стратегия есть там, где руководство осмысленно управляет (кстати, из хороших военных – типа полковников ГРУ – обычно получаются отличные же менеджеры, так как смысл выработки решения командира и составления бизнес-плана примерно одинаков). Условно Стратегия – это сколько денег мы собираемся заработать, какую часть рынка отожрать и план по реализации этих мероприятий. Там, где есть работающая стратегия – жизнь солдата проникнута смыслом тренинг-менеджеру работать очень легко. Почему так?

Потому что следующее, что делает толковый менеджер после разработки стратегии – делит большую цель на подцели (The Goals) и раздает их своим подчиненным (см. картинку слева – она описывает как раз всю последовательность; извините что английском – рисовал для своих шефов; а им принято писать на английском). Они разрабатывают планы по их достижению (The Projects) или  операционные планы (The Process).

Strategy Part 2 Grey Background

Те в свою очередь делят участки ответственности между своими подчиненными (The Roles & Responsibilities) и решают, что каждый ответственный должен знать и уметь (The Competencies). Потом берут и сравнивают желаемые уровень знания и умения и фактический (The Assesment). Обнаруживаются некие “дырки”, которые вроде бы свидетельствуют о том, что человек чего-то не знает или не умеет. Однако это не всегда так – например, Вася Пупкин может не учитывать риски в проектном плане не потому, что он не знает PERT-анализа, а потому что ему запретил Sales Manager с которым он работает. Поэтому будем сначала отделять мух от котлет – сделаем анализ причин и следствий (RootCause Analysis). То, что действительно окажется проблемами знаний и навыков адресуем тренинговкоучингомсамообучением – и вот это впишем в личные планы развития сотрудников (Personal Plan), у которых есть эти проблемы. Собрав все эти планы воедино – и получим общий тренинг план организации (Training Plan). Из него можно напрямую высчитать тренинговый бюджет.

А как же ROI? Очень просто. Необходимые тренинги надо вписать в ту же статью затрат в бизнес-плане, где записаны расходы на персонал. Это – накладные расходы на  работу сотрудников, восстановление дырок в их трудоспособности, обеспечение нужного уровня производительности. Если они сработали хорошо – стратегия реализуется, и ROI тогда считаем так же, как мы считаем ROI для статьи “персонал”.

Отсюда кстати проистекает и ответ на вопрос “а можно ли не вкладываться в обучение?” Ответ “если имеющийся уровень способности сотрудников устраивает – конечно можно.” Однако в условиях кризиса уровень способности обычно нужен на порядок выше, чем в “мирное время”. Надежду на то, что “мы с рынка наймем специалиста” лучше оставить – на рынок выбросили как раз тех, чей уровень способности оказался ниже чему у других. Это, кстати, повод задуматься и самим специалистам…

4 уровня зрелости корпоративного тренинг-центра

Итак, я получил на руки копию выписки из ОГРН что я больше не владелец своей компании, после чего сам уволил себя с поста генерального директора. Прикольно звучит – сам себя уволил. Король умер – да здраствует король!

Завтра отнесу трудовую в EPAM и стану официальным тренинг-менеджером, которым “по факту” был последних два года.

За эти два года удалось сделать многое – довести тренинг-центр до третьего уровня джедайской зрелости. Что это значит? В моей классификации корпоративный тренинг-центр имеет 4 уровня зрелости. Выглядит это примерно так:

  1. Бессмысленный. На этом уровне тренинг-центр вообще никак не интегрирован в компанию и состоит как правило из одного человека, гордо называющегося “тренинг-менеджер”. Бюджета у него нет и полномочий тоже. Происходит это потому, что смысл существования этой штатной единицы является загадкой и для самого тренинг-менеджера – он пытается сам себя занять, находя хоть какие-то возможности быть полезным. Поэтому его работа лучше всего описывается словами “и жнец и швец и на дуде игрец” – характерные задачи: “скачать каких-нибудь книг про дот нет”, “рассказать про пользу тайм-менеджмента”, “съездить забрать диск с документацией по продукту”. Главная сложность на этом этапе – объяснить Главному, как можно использовать тренинги и обучение для решения проблем компании.
  2. Осмысленный. Если главную сложность преодолеть удалось, то происходит чудо – Главный начинает пользоваться тренингами для решения проблем, причем проблем самого разного характера – от обучения сэйлов базовым навыкам продаж до научения девелоперов Google Web Toolkit. Работа тренинг-менеджера кипит, что-то он может делать сам, что-то приходится делегировать, а что-то заказывать вовне (тренинг-менеджеров, которые могут учить продажам и GWT – не так много). Появляется бюджет и штат. Главная сложность на этом этапе – то, что тренинги пытаются использовать для решения проблем, которые не решаются тренингами – например, с мотивацией (то есть тебя посылают учить людей, которые на самом деле все сами умеют, но не хотят). Поэтому надо получить возможность влиять на решение производственных, продажных и всяких других вопросов.
  3. Активный. На этом уровне тренинг-центр становится проводником воли топ-менеджмента по методам реализации задач. То есть топ-менеджмент ставит задачи департаментам, а тренинг-центр учит сотрудников департамента как их решать. Процесс этот на первых порах эмпирический, и начинаются попытки формализации – должностные инструкции для сотрудников, процессы, показатели, обязательные тренинги для определенных позиций штатного расписания и так далее. Главная проблема – что все это работает через пень-колоду. Главная проблема тренинг-менеджера – это проблема формирования системной картинки: что откуда куда каким образом попадает, кто за это отвечает, и как определить что ответственный делает свою работу хорошо. Для полного успеха этого мероприятия требуются а) поставленные процессы в организации (без этого нечего анализировать) и б) отличный систематизаторский и аналитический навык (без этого не разобраться в происходящем). Особенная сложность – то, что трудно одинаково хорошо понять работу всех частей системы. Поэтому важно привлечь в союзники линейных менеджеров. Если эта проблема решена – тренинг менеджер начинает начинает худо-бедно мониторить систему и своевременно реагировать на возникающие проблемы – предоставляя тренинги, коучинг и т.д.
  4. Проактивный. На этом уровне мы уже имеем работающую систему. Теперь наша задача – обеспечить ее расширение при минимальных потерях качества основного продукта. Что имеется в виду?

В основе любой компании лежит набор руководящих принципов, которые реализуются через ценности и методики их реализации (ага, чисто как в этике). Когда компания небольшая – ценности и методики, которые приносят ей успех, напрямую транслируются Главным прямо в трудящиеся массы. Затем компания подрастает – возникает некоторое искажение трансляции, но оно сейчас не главное – главное сейчас то, что мы не можем делать конкретных вещей – код писать, сталь варить, температурный режим выдерживать и т.д. На 3м уровне мы выстроили систему, которая обеспечивает себя нужными специалистами, обладающими конкретными производственными навыками. Но тут возникает другая проблема — этих специалисто становится настолько много, что в иерархии становится больше одного уровня. И начинается эррозия ценностей — сигнал сверху, проходя через множество узлов, затухает и искажается. Возникают петли и тупики, и до некоторых узлов сигнал вообще не доходит. ЛЮДИ ПЕРЕСТАЮТ ПОНИМАТЬ, ЧТО ДЕЛАЕТ КОМПАНИЯ И КАКОВО ИХ МЕСТО В НЕЙ — они перестают осознавать компанию как систему, а себя — частями системы (симптомы — местническое мышление из серии "это не мои проблемы", оптимизация своего участка за счет других, вопросы типа "никак не пойму чем у нас занимается отдел Х").

Теперь нам нужны люди, которые могут восстановить системность — видеть компанию как систему, строить, настраивать и перестраивать ее по мере необходимости. Они должны быть во всех ключевых точках – иначе система потеряет способность меняться и подстраиваться и умрет. Умрет несмотря на большое количество квалифицированных специалистов, которые в ней (пока) присутствуют. Я условно называю этих людей джедаями — потому что на них держится компания, как держалась Республика в Star Wars на рыцарях джедай.

Это и есть моя цель на этот год – наладить воспроизводство джедаев в отдельно взятой компании, что означает, что мы достигнем 4го уровня джедайской зрелости.