Commitments — цемент, который скрепляет компанию

 

Sagrada Di Familia - как-то ж люди делают такие штуки, а?
Sagrada Di Familia — как-то ж люди делают такие штуки, а?

Вы когда-нибудь задумывались — как компании воплощают в реальность свои планы? Ну вот все вот эти чудесные стратегии, целевые показатели, новые продукты\сервисы и доли рынка?

Так я вам сейчас расскажу. Там на самом деле очень просто.

В основе этого потрясающего чуда — исполнения планов — лежит очень простой механизм. Он называется making commitment (примерно переводится как «дать слово») & keeping commitment (примерно переводится как «держать слово»). «Пацан сказал — пацан сделал», ага. Офигенно простая вещь. Чего непонятного. А на практике знаете как выглядит?

Собирает Федя, который СЕО, Galactic Mudandes Inc, в понедельник Васю и Мишу, которые за продажи и производство отвечают. И говорит — «вот, думаю надо вот эту часть рынка нам себе отъесть — зеленые марсиане. Выпустить под нее продукт. Синхрофазотроны им нужны, но зачем-то совмещенные с кофеваркой. А? А то Transmutations выпустят, жалко им рынок отдавать.» Вася такой: «Вполне реально. Каждый день нас спрашивают — будем их тысячами продавать». Миша тоже: «Выпустим, давно хотели. Надоело пейжджеры в вибраторы встраивать. Только надо нам тонн пять комплекса, тонны три симплекса и тыщонку мультиплексов.» Федя расцвел: «Ну это говорит мы запросто, ордера мне пришли, я распоряжусь».

Вечером Миша все прислал. Вторник. Среда. Четверг. В пятницу Миша засылает письмо «ну как там?». Тишина.

Вторник. Миша засылает письмо «ну как там?». Тишина.

Среда. Миша засылает письмо «ну как там?». Тишина.

Четверг. Миша засылает письмо «ну как там?». Тишина.

В пятницу с утра Миша не будь дурак назначает встречу. На 9 утра. Чтоб наверняка — он опытный, он знает что в середине дня никакого расписания встреч нету, все лезут друг дружке на голову, ничего толком не решить. 9:10. 9:20. 9:30. Собирается очередь. 10:00. 10:15. Вбегает Федя. «Ай ой караул кто там у нас на 9? А на 10? Ай ой! Миша, приходи в понедельник!»

В понедельник Миша назначил встречу. На 18:00. Чтоб уже все ушли и можно было таки порешать. 18:30 — еще сидят. 19:00 — еще сидят. 19:30 — еще сидят. Миша опытный, Миша пришел с ноутбуком — сидит под кабинетом, работает. Ну в 20:00 наступило «время ЧЭ» — зашел.

Федя там такой — глаза как тарелки, с высокохудожественными красными прожилками: «Ну чего тебе?».  «Дык это — синхрофазотроны. Для марсиан. Симплекс, комплекс и мультиплекс нужен. Ордера у тебя уже.» «А черт, точно! Очень хорошо, что зашел: тут вот в партии трансглюкаторов надо эргономические ручки приделать, организуй; и еще завтра клиенты приезжают хотят производство посмотреть — ты им покажи; и вот тут еще посчитайте, если стать на пластилин заменить в посадочных опорах — много экономии выйдет? А ордера конечно, все будет, не переживай.»

Миша занырнул в дела. Клиенты стадом ходят; сцуко, опытные — норовят палец сунут как раз туда где на прошлой неделе гайку потеряли. Эргономические ручки для осьминогов — тоже доставляют. Сталь на пластилин поменять выгодно, но звездолет набок падает — что-то придумывать надо, потому как решение «заменить!» уже приняли как-то мимоходом. А тут Вася пришел, «когда, » говорит, «новые синхрофазотроны на рынок пойдут?» Миша на него смотрит. Выразительно. Но Вася не отстает. «Дай», говорит, «дату мне! А то надо маркетинговую компанию планировать.» Ну Миша ему такой «в следующем году!» (до следующего года времени еще год, как-то разберемся).

Ну через год понятно — ничего не выпустили, только симплекс отгрузить успели, и не три тонны, а пять; ну а остальное еще только выжимает Миша из Феди. Вася прибегает: «ужос кошмар, предзаказы мы собрали — а где синхрофазотроны? А?» И пальцем в Мишу тычет — ты мол не сделал. А Миша пальцем в Федю — где комплекс и мультиплекс. А Федя в Мишу и Васю — сами мол виноваты, работать не умеете.

Ну Навуходоноср Навуходоносрович со акционеры их и уволили. А между собой сказали «мудандес — что с них взять». А чего так — все ж работали, старались? Сволота этот Навуходоноср, понятно всё.

Вот кто держал коммитмент...
Достаточно одному начать чудить чтобы строй рассыпался.

Что тут у них произошло? Есть простое правило, на котором вся компания держится: дал слово что сделаешь — будет сделано. Я дал слово, что дам ресурсы. Ты дал слово, что выпустишь в срок. Он дал слово, что к этому времени соберет заказы. Так и работает. Просто очень. Сломано это правило — все, хабзда, ничего не будет. Все через Ж… в компании пойдет.

Но в жизни тяжело как-то слово держать. Текучка постоянно сыпется. Дрянь какая-то происходит. Тупо забываешь кому что обещал. Что делать? Вот простые советы, которые ты обязан выполнять (особенно если ты руководитель. Особенно если ты руководитель высокого уровня — потому что иначе из-за тебя, мудандес, рушится работа целой толпы людей под тобой):

  1. Осознай что пацан сказал — значит пацан сделал. Хочешь чего-то добиться, хочешь кем-то стать, хочешь поднять важное дело, хочешь чтоб тем кто с тобой работает было хорошо — научись делать то что обещал вовремя. Иначе все под тобой и вокруг тебя будет сбоить, и виноват в этом только ты.
  2. Записывай кому что обещал. Ну то есть даже если у тебя не голова, а Дом Советов — ты стопудняк что-то провтыкаешь, так всегда бывает. Поэтому блин веди список. Если ты уже слишком большой начальник и сам вести список не в состоянии — пусть для тебя секретарь ведет список, и дрючит тебя когда ты пытаешься провтыкать. 
  3. Ограничивай свои коммитменты. Ну это ж блин очевидно — нельзя сделать все. Делай хоть грубые прикидки — сколько времени надо на то что ты уже наобещал сделать. Видишь что не помещается, или что outlook половину твоих коммитментов красит красным (overdue)? Я тебе сейчас обидную вещь скажу, но это правдакамрад, затягивая свои коммитменты — не только себе стресс создаешь, ты кучу народа загоняешь в ж…пу. Потому что благодаря тебе, такому занятому, они сорвут свои задачи.
  4. Не наваливай на подчиненных «коммитментов». Ты, блин, пойми — если ты 7 задач на него навалил серьезных, то он их запорет. Ну стопудово запорет — слишком много (если ты своих не за кофе гоняешь). Ты конечно сможешь не дать ему бонус — если именно это твоя цель, то это метод, да. Если тебе нужен результат — ставь 1-3 на промежуток времени, тогда шанс на результат очень высокий.
  5. Выбирай главное. Будешь все делать сам — результат будет мизер, и ты сдохнешь. Будешь валить все на команду — результат будет мизер, команда демотивируется и разбежится. Пользуй правило Парето — выбирай самое главное, и только самое главное делай. И результат будет лучше, я обещаю.

 

Еще на эту тему:

Commitments — цемент, который скрепляет компанию: 4 комментария

  1. Денис, накипело?
    Про отсутствие навыков планирования, в том числе, у руководителей, в том числе, у топов — это всё правильно. Но есть ещё один аспект: нужна ясность, зачем это и почему, shared beliefs, inspiration и всё такое. Если в голове чётко отложилась система ценностей, приоритетов, то главное не забудешь и сделаешь это вовремя, а чтобы освободить время, вторичное делегируешь. Вот я, например, про боулинг никогда не забываю — ради тренировки откладываю все дела. 🙂 Для keeping commitment нужна дисциплина. А драйвером дисциплины может быть две вещи: inspiration (я сделаю это, потому что меня «прёт») или manipulation (я сделаю, потому что мне за это платят). Конечно, роз без шипов не бывает. Но если только шипы, то включается защитная реакция, и чел чаще ищет причину, почему не сделал, вместо способа, как сделать. Мне почему-то кажется, что в компаниях, которые чётко доносят до сотрудников смысл своего существования, и где сотрудники разделяют этот смысл, проблемы keeping commitment нет. Естественно, если это WHY на деле, а не только в буклетах и на веб-сайте.

    1. Валера, это ты самую суть подметил.
      Я этот пласт даже не цеплял чтоб статья длинная не получилась 🙂
      Но вообще про это отдельно надо писать, да.
      Хотя ты суть уже сказал 🙂

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *