Управленцы, которых переросли их компании

Всем очевидно, что когда тебе надо написать маленькую тупую прогу для себя — то встроенный в шелл скриптовой язык вполне работает. Но никому не придет в голову писать на нем приложение для всей нашей тимки. И все понимают, что приложение для нашей тимки и приложение для миллиона пользователей — они тоже будут писаться сильно по разному. Это всем очевидно.

Но вот когда дело доходит до менеджмента — этот принцип почему-то перестает быть очевидным. Так вот, с компаниями точно так же. 

Компания до 10 человек — управляется преимущественно делегированием задач.

Компания до 100 человек — управляется преимущественно делегированием ответственности.

Компания до 1000 человек — управляется преимущественно «бюрократией» (в кавычки слово взято потому, что это положительная бюрократия — имеются в виду процессы, показатели, цели и т.д.)

Компания до 10000 человек — управляется преимущественно ценностями и культурой.

Плохая новость для тех, кто управляет: каждый раз, когда в количестве людей под тобой добавляется «ноль» — меняется парадигма управления. Кардинально меняется. Что требует от тебя не только новых знаний и навыков, но и зачастую отбрасывания всех наработок, которые привели тебя к успеху на предыдущем уровне.

Одна из самых сложных к управлению систем :)
Одна из самых сложных к управлению систем :)

Например, в 2012 на тебя работало 7 человек, и вы делали продукт — сами себе разработчики, тестировщики, бухгалтера, ИТ и служба тех. поддержки. Тебя гнали вперед стремительно тающие деньги на счете, невыплаченная ипотека и желание состояться. У тебя не было права на ошибку, тебе надо было быть четко понимать, что у нас сейчас на руках в работе, и соответственно каждый день начинать с оперативного контроля, корректирующих воздействий и расстановки новых задач. Когда надо — ты был авторитарным и делал «в лоб лишь бы скорее заработало», потому что у тебя не было права на ошибку. И это правильно, так и надо. Благодаря твоей экспертизе, воле и ответственности продукт полетел.

Сейчас 2015. У вас 3 продукта, 20 разработчиков, 8 тестировщиков, 2 админа, 3 человека тех. поддержки, бухгалтер,  плюс контрактники дизайнеры и все такое. И ты по прежнему лично контролируешь где что происходит, кто делает что как, и без тебя нельзя ни решение принять ни новый интерфейс подумать.

Камрад, возможно, ты этого не осознаешь — но ты сейчас тормоз всей компании.

Потому что у тебя тебя тупо не хватает времени вникнуть во все — из-за этого ты затягиваешь решения, или думаешь поверхностно и принимаешь плохие.

Потому что у тебя тупо нет (и не может быть) глубокой экспертизы по всем областям — разработке, тестированию, развертыванию, проектированию пользовательского интерфейса, управлению инфраструктурой, налогообложению, дизайну и финансовому учету. Поэтому твоя «гениальная интуиция» только тебе кажется гениальной — те, кто за это отвечает, понимают в деле гораздо лучше тебя, и ты для них жалок со своими «озарениями», пойми это.

Белуха, с Каратюрека

Что делать? Менять парадигму управления. Надо формировать свою управленческую команду и отдавать ответственность им, оставляя за собой концепцию и контроль. Теперь твоя задача не произвести результат, а создать команду, которая произведет результат.

Это чертовски сложно, да — отдать им ответственность. Это просто неслыханно — «я значит не могу ткнуть пальцем и сказать «вот это что такое? чтоб к завтрему переделали!!!»» «Это как это я не буду им говорить что они должны делать?!» Ну ты понимаешь — отдать контроль это невероятно сложно, это значит отказаться от того, что обеспечило тебе успех.

Тем не менее — компания растет, и с каждым новым 0 в количестве сотрудников меняется парадигма управления. Понятно, что все всегда затягивают смену парадигмы. Понятно, что «хвосты» из предыдущих уровней иногда не покидают нас еще пару уровней вверх. Но парадигму надо менять, камрад. Иначе компания перерастает тебя и начинает с тобой бороться — и если ты проигрываешь еще ничего, потому что если ты выигрываешь — компания гибнет.

Отдельный случай — если ты прапорщик, которого поставили командовать дивизией. Если ты управлял 100 , а теперь тебя бросили управлять 10000 («перепрыгнул через ноль») — срочно учись, камрад, а то разорвет.

P.S.  Ну или можно самоустраниться и сказать «пусть наступит самоорганизация!». Иногда — она даже может наступить, но не факт что результат тебе понравится. Но это тема отдельного разговора.

Еще на эту тему:

Управленцы, которых переросли их компании: 6 комментариев

  1. Денис, хорош, красавчик! Бьёшь прямо в цель.
    Там, где ты описывал управление до 10, до 100, до …, я бы от себя поправил, что «доминантой в управлении является…», а не просто «управляется», ибо, имхо, все стили / способы / методы присутствуют в каждом дополнительном «0».

    1. Юра, я эти два года копил и думал 🙂
      Вот по грубым прикидкам — на 3 книги получается 🙂

  2. Давно даю ссылку знакомым на эту статью.
    Но буквально только что понял, что нашёл для этого математическое выражение, через производные:
    Доход компании — это функция.
    Исполнители — это первая производная.
    Менеджмент низшего звена — вторая производная,
    Менеджер повыше — третья производная. И так далее.

    Хорошая производная (менеджер) — должна быть положительной и бОльшей по модулю.
    И правильный менеджер должен заниматься именно своей производной, а не предыдущей, т.к. без правильного менеджмента — производная уйдет в минус. Другими словами — проблема системы не решается внутри системы, менеджер должен изменять саму систему, которая на каждом уровне является другой, более высокой абстракцией.

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *