Knowledge Sharing или Knowledge Hiding?

Пару лет назад я сподвигся написать статью про системы управления знанием. С тех пор примерно раз в полгода мне присылают пендаля с напоминанием о том, что я обещал продолжение – мол, я закончил тем, что обозначил простую вещь – системы управления знаниями есть просто технологический придаток, помогающий фиксировать знания, перерабатывать их и произоводить синтез новых, а главное – это культура, которая способствует обмену знанием (knowledge sharing). И вот вторая часть статьи должна была быть именно про корпоративную культуру – какая она должна быть чтобы возникал этот самый knowledge sharing.

Я давно научился вытеснять эти запросы из сознания более актуальными задачами и вернулся к этой теме буквально на этой неделе. Произошло этот так – мы брэйнстормили планы Career Development Team на этот год. Успешно добрались до уровня “кто с кем должен взаимодействовать и как для того, чтобы компания работала как часы” (см. предыдущую статью). Начали рисовать стрелочки от ролей к ролям – зеленые стрелочки там где взаимодействие есть, красные там где его нет. Картина честно говоря ошарашила. Зеленых стрелок оказалось буквально штук пять – и это при том, что все пути взаимодействия были очевидны и методы его организации – кристально прозрачны. Открытие было настолько мрачным и подавляющим, что я взял тайм-аут и стал думать “почему так”.

И сейчас я в одном абзаце объясню почему так и одновременно объясню откуда берется культура, которая ориентирована на обмен знаниями.

Любая система создается зачем-то. Компания создается для зарабатывания денег. Для зарабататывания денег ее владельцу и в идеале — людям, которые в ней работают. Почему так? Потому что если в эту систему заложена обратная связь “больше денег для компании и владельца = больше денег для работающих в компании” – у нее теоретически нет предела возможностям роста (по сути рост ограничем только внешними факторами). В таком случае и возникает “предпринимательская” и “продуктивная” среда (P и Е по Адизесу) – люди стремятся как можно более эффективно работать на своих участках – так как это ведет к возрастанию их дохода.

А с определенного момента наступает осознание – чтобы заработать еще больше денег мы должны не только работать эффективней на своих участках, но и помогать другим работать эффективней на их участках, потому что производительность системы определяется производительностью самого слабого ее компонента. То есть если хуже работаешь ты – а меньше получаем мы. Люди начинают взаимодействовать и делиться знаниями для того, чтобы совместно вырабатывать больше, чем поодиночке. Возникает knowledge sharing – и возникает потребность в системе, которая бы его обеспечивала обмен знаниями наиболее комфортным путем.

Культура – это наработанные методы и подходы к осуществлению передачи знаний. Хочу обратить особое внимание – система управления знаниями третична, культура вторична, а первична установка “вместе зарабатываем больше чем по отдельности”.

Взаимодействие не происходит, потому что никакого экономического смысла во взаимодействии с точки зрения вовлеченных ролей в нем нет. Объясню еще более просто – если в одиночку я зарабатываю $, то проделав знчительную работу я все равно буду зарабатывать $, а не $*2. Поэтому мне нет никакого смысла проделывать значительную работу и рекламировать свои знания и подходы. Более того – мне гораздо выгоднее скрывать то, что я знаю. Потому что иначе меня могут попытаться заставить использовать то, что я знаю. Или заставят обучить всех использовать мои методы и повысить производительность – что с их точки зрения тоже совсем не синекура.

Поэтому. Если в вашем бизнесе невозможно повысить прибыль за счет совместной работы – тогда и не думайте про КМ – он вам не нужен. Если потенциально возможно, но в вашем бизнесе так не происходит даже при действующей модели вознаграждения доп. усилий – надо срочно искать ошибку в дизайне бизнес-модели. Но если ваша система материального вознаграждения пока просто не ориентирована на стимулирование совместной работы над повышением прибылиснижением издержек – тогда у вас есть куда развиваться.

Вот сижу сейчас и думаю – наша проблема очевидна: система вознаграждения пока никак не ориентирует на совместную работу. Значит надо решить изобретательскую задачу 4го уровня – как изменить систему вознаграждения не входя в совет директоров.

Knowledge Sharing или Knowledge Hiding?: 4 комментария

  1. Деньги решают многое, но не всё. Адекватная система вознаграждения — это необходимое условие для создания корпоративной культуры, нацеленной на командную работу. Но не достаточное. Чтобы создать такую культуру, нужны не просто менеджеры, а сильные лидеры, способные сделать работу приятной, способные создать атмосферу доверия и взаимного уважения — еще один стимул поделиться знаниями. Как поменять философию лидерства в компании, не будучи в совете директоров? Какого уровня эта задача?

  2. Привет, сорри, не сразу заметил этот коммент.
    Лидеры — это задача решаемая: их можно воспитать или закупить.
    Но вот если в этом нет экономического смысла — то задача нерешаемая, ее нет смысла решать.
    Один камрад про это писал, ты его знаешь хорошо — с точки зрения экономики часто целесообразней не командную работу развивать, а поставить толкого надсмотрщика с плеткой — и платить только ему.
    И нафиг всякий knowledge sharing.

  3. Про Knowledge Hiding

    Некоторое время назад читал книгу «Ублюдки Вольтера. Диктатура разума на Западе», автор — Джон Ролстон Сол.
    Правда, в силу её объёмности и сложности пока так и не осилил до конца :-).

    Одна из глав в ней дает более глубокий анализ проблемы несколько с иной, неожиданной, стороны, нежели фактор наличия или отсутствия мотивации на успех или банальный фактор денег.

    Вкратце, что можно вспомнить по памяти:
    • Повальное автоматическое сокрытие информации свойственно корпоративным организациям западного типа и западной корпоративной культуре вообще.
    • Корни этого автор прослеживает, начиная с формирования этой культуры, заложенной еще монахами-иезуитами, кардиналом Решилье и т.д. (чтобы сказанное не наталкивало на мысль о принадлежности опуса к чему-то конъюнктурному, популярному в последнее время, из области фантастического жанра или параллельной истории, нужно читать саму книгу).
    • Одним из мотивов для людей в рамках такой организации может быть, например:
    Чем больший доступ к информации человек имеет, чем больше доступ к информации замыкается на конкретном человеке, тем более велики его возможности, власть и «важность» в организации.

    1. Дык ты в корень зришь — в большинстве компаний знания выгодно скрывать.
      Типичный сценарий в аутсорсинге:
      Ты садишься на проект, берешь тупых неамбициозных исполнителей, замыкаешь архитектуру, решения и кастомера на себя. Если кто образуется умный — сразу даешь ему по заднице, не внимает — выкидываешь, потому что все должно замыкаться на тебя. Естественно, никакого succession planning в таких условиях — потому что это значит копать под себя.
      А потом, когда приближается релиз, ты выступаешь — а я вот сейчас как возьму и уйду! если мне ЗП не повысят!
      Ну и если ты сделал грамотный knowledge hiding — повысят, никуда не денутся.
      Кстати, для нолидж хайдинга крайне хорошо НЕ применять лучшие практики разработки — если код представляет Г… самовар, то новый человек физически не сможет разобраться в нем достаточно быстро…

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *