Все ли тренеры говнюки, или как выбрать себе преподавателя

Вокруг расплодилось какое-то совершенно бредовое количество «тренеров» и «экспертов». Очень легко и просто нынче быть экспертом – возьми и объяви себя таковым: типа «с завтрашнего дня назначаю себя экспертом по ___________!» (нужное вписать). Дальше заведи себе блог и пиши туда переводы западных статей. Добавь пару своих мыслей (если они есть, если нет – и так сгодится) и побольше умных слов – типа «гиперболяризация социальной дифференциации при выходе на геостационарную орбиту». Наличие стиля, изложения и связности необязательно, пипл хавает ты себе не представляешь что. Главное — найми себе грамотного паренька для SEO — чтоб он «нагонял» тебе на сайт аудиторию. Дальше заряди тренинг «Как заработать миллион» (или любую другую хрень, но чтоб смысл был тот же – про зарабатывание миллиона или получение любых ништяков, которые нынче считаются гламурными) и валяй – ты «тренер», а если на твой первый (бесплатный) тренинг в скайпе собралось 10 человек – можешь смело писать «популярный тренер».

Ценность такого «тренинга» для слушателя прямо пропорциональна «экспертизе» проводящего его тренера, помноженной на его тренерские способности и возведенной в степень используемого метода обучения – то есть нулевая. Другое дело что в интернете отличить эксперта по востребованной дисциплине, у которого стоит поучиться от балабола, который утверждает, что у него стоит поучиться, весьма непросто – сайт балабола может быть гораздо более броским чем сайт реального эксперта. Зачастую оценить полученные знания и умения можно только по собственному опыту, а он очень часто бывает негативным. Лично мне это обидно, потому что в результате появляются статьи вроде этой – где мешают в кучу и этих «экспертов», и «профессиональных коучей», и экспертов предметных областей, к тому же обладающих талантом передавать знания. Временами приходится слышать и обобщения “таким образом все они говнюки”, что естественно.

Естественно, но неприятно. На пике возмущения зарядился написать вот эту статью – про то, как происходит научение, и соответственно на что смотреть при принятии решения. Вначале – необходимое пояснение о том, о чем редко думают – как мы получаем знания и навыки и как надо строить процесс научения. После этого станет понятно, куда смотреть при оценке тренера.

В конце статьи приведена суть одним абзацем – если лень читать все, то можно сразу перейти туда. Если же интересна подоплека рекомендаций – можно читать все. Читать далее Все ли тренеры говнюки, или как выбрать себе преподавателя

Назад к основам – мегапрезентация за 15 минут

Вот вышла новая версия iWork – iWork’09. Там появилась куча-новых мега-возможностей – куча новых тем, анимаций, эффектов и вообще мегапалитра всяких изобразительных вкусностей. Посмотрел я ролики, пооблизывался – а не перейти ли думаю на Mac? Ну типа все пафосные перцы – исключительно с Mac’ами, и презентации тоже с них показывают.

И не перешел. И вот почему. Читать далее Назад к основам – мегапрезентация за 15 минут

Knowledge Sharing или Knowledge Hiding?

Пару лет назад я сподвигся написать статью про системы управления знанием. С тех пор примерно раз в полгода мне присылают пендаля с напоминанием о том, что я обещал продолжение – мол, я закончил тем, что обозначил простую вещь – системы управления знаниями есть просто технологический придаток, помогающий фиксировать знания, перерабатывать их и произоводить синтез новых, а главное – это культура, которая способствует обмену знанием (knowledge sharing). И вот вторая часть статьи должна была быть именно про корпоративную культуру – какая она должна быть чтобы возникал этот самый knowledge sharing.

Я давно научился вытеснять эти запросы из сознания более актуальными задачами и вернулся к этой теме буквально на этой неделе. Произошло этот так – мы брэйнстормили планы Career Development Team на этот год. Успешно добрались до уровня “кто с кем должен взаимодействовать и как для того, чтобы компания работала как часы” (см. предыдущую статью). Начали рисовать стрелочки от ролей к ролям – зеленые стрелочки там где взаимодействие есть, красные там где его нет. Картина честно говоря ошарашила. Зеленых стрелок оказалось буквально штук пять – и это при том, что все пути взаимодействия были очевидны и методы его организации – кристально прозрачны. Открытие было настолько мрачным и подавляющим, что я взял тайм-аут и стал думать “почему так”.

И сейчас я в одном абзаце объясню почему так и одновременно объясню откуда берется культура, которая ориентирована на обмен знаниями.

Любая система создается зачем-то. Компания создается для зарабатывания денег. Для зарабататывания денег ее владельцу и в идеале — людям, которые в ней работают. Почему так? Потому что если в эту систему заложена обратная связь “больше денег для компании и владельца = больше денег для работающих в компании” – у нее теоретически нет предела возможностям роста (по сути рост ограничем только внешними факторами). В таком случае и возникает “предпринимательская” и “продуктивная” среда (P и Е по Адизесу) – люди стремятся как можно более эффективно работать на своих участках – так как это ведет к возрастанию их дохода.

А с определенного момента наступает осознание – чтобы заработать еще больше денег мы должны не только работать эффективней на своих участках, но и помогать другим работать эффективней на их участках, потому что производительность системы определяется производительностью самого слабого ее компонента. То есть если хуже работаешь ты – а меньше получаем мы. Люди начинают взаимодействовать и делиться знаниями для того, чтобы совместно вырабатывать больше, чем поодиночке. Возникает knowledge sharing – и возникает потребность в системе, которая бы его обеспечивала обмен знаниями наиболее комфортным путем.

Культура – это наработанные методы и подходы к осуществлению передачи знаний. Хочу обратить особое внимание – система управления знаниями третична, культура вторична, а первична установка “вместе зарабатываем больше чем по отдельности”.

Взаимодействие не происходит, потому что никакого экономического смысла во взаимодействии с точки зрения вовлеченных ролей в нем нет. Объясню еще более просто – если в одиночку я зарабатываю $, то проделав знчительную работу я все равно буду зарабатывать $, а не $*2. Поэтому мне нет никакого смысла проделывать значительную работу и рекламировать свои знания и подходы. Более того – мне гораздо выгоднее скрывать то, что я знаю. Потому что иначе меня могут попытаться заставить использовать то, что я знаю. Или заставят обучить всех использовать мои методы и повысить производительность – что с их точки зрения тоже совсем не синекура.

Поэтому. Если в вашем бизнесе невозможно повысить прибыль за счет совместной работы – тогда и не думайте про КМ – он вам не нужен. Если потенциально возможно, но в вашем бизнесе так не происходит даже при действующей модели вознаграждения доп. усилий – надо срочно искать ошибку в дизайне бизнес-модели. Но если ваша система материального вознаграждения пока просто не ориентирована на стимулирование совместной работы над повышением прибылиснижением издержек – тогда у вас есть куда развиваться.

Вот сижу сейчас и думаю – наша проблема очевидна: система вознаграждения пока никак не ориентирует на совместную работу. Значит надо решить изобретательскую задачу 4го уровня – как изменить систему вознаграждения не входя в совет директоров.

Как составлять тренинг-план?

Strategy Part 1 Grey BackgroundВопрос, который интересует всех начинающих тренинг-менеджеров – как составить тренинг-план? И как посчитать ROI на деньги, которые под него запрашиваются? (Интересует он совершенно правильно – его задал обычно Главный Шеф, который привык считать в терминах costrevenueprofit). Многим кажется, что эти два вопроса – совершенно разные вопросы. Вместе с тем они связаны гораздо теснее, чем принято думать. Как – рассказываю ниже.

Вообще есть два подхода к составлению тренинг-плана. Подход первый – идешь ко всем начальникам, которые есть в компании, в которой ты работаешь, и задаешь им в лоб два вопроса “что нужно знать и уметь твоим людям и чего они по факту не знают и не умеют?” и “во сколько денег это обходится компании?”. В идеале они тебе отвечают, ты адресуешь выписаные проблемы тренингами, а как ROI предлагаешь съэкономленные деньги, которые мы раньше теряли (если менеджеры не хотят на эти вопросы ответить – добро пожаловать на уровень 1 и решаем его ключевую задачу. Не могут – тогда лучше из этого места убираться.)

Более продвинутый метод можно использовать в компании, где есть Стратегия (The Strategy). Стратегия есть там, где руководство осмысленно управляет (кстати, из хороших военных – типа полковников ГРУ – обычно получаются отличные же менеджеры, так как смысл выработки решения командира и составления бизнес-плана примерно одинаков). Условно Стратегия – это сколько денег мы собираемся заработать, какую часть рынка отожрать и план по реализации этих мероприятий. Там, где есть работающая стратегия – жизнь солдата проникнута смыслом тренинг-менеджеру работать очень легко. Почему так?

Потому что следующее, что делает толковый менеджер после разработки стратегии – делит большую цель на подцели (The Goals) и раздает их своим подчиненным (см. картинку слева – она описывает как раз всю последовательность; извините что английском – рисовал для своих шефов; а им принято писать на английском). Они разрабатывают планы по их достижению (The Projects) или  операционные планы (The Process).

Strategy Part 2 Grey Background

Те в свою очередь делят участки ответственности между своими подчиненными (The Roles & Responsibilities) и решают, что каждый ответственный должен знать и уметь (The Competencies). Потом берут и сравнивают желаемые уровень знания и умения и фактический (The Assesment). Обнаруживаются некие “дырки”, которые вроде бы свидетельствуют о том, что человек чего-то не знает или не умеет. Однако это не всегда так – например, Вася Пупкин может не учитывать риски в проектном плане не потому, что он не знает PERT-анализа, а потому что ему запретил Sales Manager с которым он работает. Поэтому будем сначала отделять мух от котлет – сделаем анализ причин и следствий (RootCause Analysis). То, что действительно окажется проблемами знаний и навыков адресуем тренинговкоучингомсамообучением – и вот это впишем в личные планы развития сотрудников (Personal Plan), у которых есть эти проблемы. Собрав все эти планы воедино – и получим общий тренинг план организации (Training Plan). Из него можно напрямую высчитать тренинговый бюджет.

А как же ROI? Очень просто. Необходимые тренинги надо вписать в ту же статью затрат в бизнес-плане, где записаны расходы на персонал. Это – накладные расходы на  работу сотрудников, восстановление дырок в их трудоспособности, обеспечение нужного уровня производительности. Если они сработали хорошо – стратегия реализуется, и ROI тогда считаем так же, как мы считаем ROI для статьи “персонал”.

Отсюда кстати проистекает и ответ на вопрос “а можно ли не вкладываться в обучение?” Ответ “если имеющийся уровень способности сотрудников устраивает – конечно можно.” Однако в условиях кризиса уровень способности обычно нужен на порядок выше, чем в “мирное время”. Надежду на то, что “мы с рынка наймем специалиста” лучше оставить – на рынок выбросили как раз тех, чей уровень способности оказался ниже чему у других. Это, кстати, повод задуматься и самим специалистам…

4 уровня зрелости корпоративного тренинг-центра

Итак, я получил на руки копию выписки из ОГРН что я больше не владелец своей компании, после чего сам уволил себя с поста генерального директора. Прикольно звучит – сам себя уволил. Король умер – да здраствует король!

Завтра отнесу трудовую в EPAM и стану официальным тренинг-менеджером, которым “по факту” был последних два года.

За эти два года удалось сделать многое – довести тренинг-центр до третьего уровня джедайской зрелости. Что это значит? В моей классификации корпоративный тренинг-центр имеет 4 уровня зрелости. Выглядит это примерно так:

  1. Бессмысленный. На этом уровне тренинг-центр вообще никак не интегрирован в компанию и состоит как правило из одного человека, гордо называющегося “тренинг-менеджер”. Бюджета у него нет и полномочий тоже. Происходит это потому, что смысл существования этой штатной единицы является загадкой и для самого тренинг-менеджера – он пытается сам себя занять, находя хоть какие-то возможности быть полезным. Поэтому его работа лучше всего описывается словами “и жнец и швец и на дуде игрец” – характерные задачи: “скачать каких-нибудь книг про дот нет”, “рассказать про пользу тайм-менеджмента”, “съездить забрать диск с документацией по продукту”. Главная сложность на этом этапе – объяснить Главному, как можно использовать тренинги и обучение для решения проблем компании.
  2. Осмысленный. Если главную сложность преодолеть удалось, то происходит чудо – Главный начинает пользоваться тренингами для решения проблем, причем проблем самого разного характера – от обучения сэйлов базовым навыкам продаж до научения девелоперов Google Web Toolkit. Работа тренинг-менеджера кипит, что-то он может делать сам, что-то приходится делегировать, а что-то заказывать вовне (тренинг-менеджеров, которые могут учить продажам и GWT – не так много). Появляется бюджет и штат. Главная сложность на этом этапе – то, что тренинги пытаются использовать для решения проблем, которые не решаются тренингами – например, с мотивацией (то есть тебя посылают учить людей, которые на самом деле все сами умеют, но не хотят). Поэтому надо получить возможность влиять на решение производственных, продажных и всяких других вопросов.
  3. Активный. На этом уровне тренинг-центр становится проводником воли топ-менеджмента по методам реализации задач. То есть топ-менеджмент ставит задачи департаментам, а тренинг-центр учит сотрудников департамента как их решать. Процесс этот на первых порах эмпирический, и начинаются попытки формализации – должностные инструкции для сотрудников, процессы, показатели, обязательные тренинги для определенных позиций штатного расписания и так далее. Главная проблема – что все это работает через пень-колоду. Главная проблема тренинг-менеджера – это проблема формирования системной картинки: что откуда куда каким образом попадает, кто за это отвечает, и как определить что ответственный делает свою работу хорошо. Для полного успеха этого мероприятия требуются а) поставленные процессы в организации (без этого нечего анализировать) и б) отличный систематизаторский и аналитический навык (без этого не разобраться в происходящем). Особенная сложность – то, что трудно одинаково хорошо понять работу всех частей системы. Поэтому важно привлечь в союзники линейных менеджеров. Если эта проблема решена – тренинг менеджер начинает начинает худо-бедно мониторить систему и своевременно реагировать на возникающие проблемы – предоставляя тренинги, коучинг и т.д.
  4. Проактивный. На этом уровне мы уже имеем работающую систему. Теперь наша задача – обеспечить ее расширение при минимальных потерях качества основного продукта. Что имеется в виду?

В основе любой компании лежит набор руководящих принципов, которые реализуются через ценности и методики их реализации (ага, чисто как в этике). Когда компания небольшая – ценности и методики, которые приносят ей успех, напрямую транслируются Главным прямо в трудящиеся массы. Затем компания подрастает – возникает некоторое искажение трансляции, но оно сейчас не главное – главное сейчас то, что мы не можем делать конкретных вещей – код писать, сталь варить, температурный режим выдерживать и т.д. На 3м уровне мы выстроили систему, которая обеспечивает себя нужными специалистами, обладающими конкретными производственными навыками. Но тут возникает другая проблема — этих специалисто становится настолько много, что в иерархии становится больше одного уровня. И начинается эррозия ценностей — сигнал сверху, проходя через множество узлов, затухает и искажается. Возникают петли и тупики, и до некоторых узлов сигнал вообще не доходит. ЛЮДИ ПЕРЕСТАЮТ ПОНИМАТЬ, ЧТО ДЕЛАЕТ КОМПАНИЯ И КАКОВО ИХ МЕСТО В НЕЙ — они перестают осознавать компанию как систему, а себя — частями системы (симптомы — местническое мышление из серии "это не мои проблемы", оптимизация своего участка за счет других, вопросы типа "никак не пойму чем у нас занимается отдел Х").

Теперь нам нужны люди, которые могут восстановить системность — видеть компанию как систему, строить, настраивать и перестраивать ее по мере необходимости. Они должны быть во всех ключевых точках – иначе система потеряет способность меняться и подстраиваться и умрет. Умрет несмотря на большое количество квалифицированных специалистов, которые в ней (пока) присутствуют. Я условно называю этих людей джедаями — потому что на них держится компания, как держалась Республика в Star Wars на рыцарях джедай.

Это и есть моя цель на этот год – наладить воспроизводство джедаев в отдельно взятой компании, что означает, что мы достигнем 4го уровня джедайской зрелости.