Knowledge Sharing или Knowledge Hiding?

Пару лет назад я сподвигся написать статью про системы управления знанием. С тех пор примерно раз в полгода мне присылают пендаля с напоминанием о том, что я обещал продолжение – мол, я закончил тем, что обозначил простую вещь – системы управления знаниями есть просто технологический придаток, помогающий фиксировать знания, перерабатывать их и произоводить синтез новых, а главное – это культура, которая способствует обмену знанием (knowledge sharing). И вот вторая часть статьи должна была быть именно про корпоративную культуру – какая она должна быть чтобы возникал этот самый knowledge sharing.

Я давно научился вытеснять эти запросы из сознания более актуальными задачами и вернулся к этой теме буквально на этой неделе. Произошло этот так – мы брэйнстормили планы Career Development Team на этот год. Успешно добрались до уровня “кто с кем должен взаимодействовать и как для того, чтобы компания работала как часы” (см. предыдущую статью). Начали рисовать стрелочки от ролей к ролям – зеленые стрелочки там где взаимодействие есть, красные там где его нет. Картина честно говоря ошарашила. Зеленых стрелок оказалось буквально штук пять – и это при том, что все пути взаимодействия были очевидны и методы его организации – кристально прозрачны. Открытие было настолько мрачным и подавляющим, что я взял тайм-аут и стал думать “почему так”.

И сейчас я в одном абзаце объясню почему так и одновременно объясню откуда берется культура, которая ориентирована на обмен знаниями.

Любая система создается зачем-то. Компания создается для зарабатывания денег. Для зарабататывания денег ее владельцу и в идеале — людям, которые в ней работают. Почему так? Потому что если в эту систему заложена обратная связь “больше денег для компании и владельца = больше денег для работающих в компании” – у нее теоретически нет предела возможностям роста (по сути рост ограничем только внешними факторами). В таком случае и возникает “предпринимательская” и “продуктивная” среда (P и Е по Адизесу) – люди стремятся как можно более эффективно работать на своих участках – так как это ведет к возрастанию их дохода.

А с определенного момента наступает осознание – чтобы заработать еще больше денег мы должны не только работать эффективней на своих участках, но и помогать другим работать эффективней на их участках, потому что производительность системы определяется производительностью самого слабого ее компонента. То есть если хуже работаешь ты – а меньше получаем мы. Люди начинают взаимодействовать и делиться знаниями для того, чтобы совместно вырабатывать больше, чем поодиночке. Возникает knowledge sharing – и возникает потребность в системе, которая бы его обеспечивала обмен знаниями наиболее комфортным путем.

Культура – это наработанные методы и подходы к осуществлению передачи знаний. Хочу обратить особое внимание – система управления знаниями третична, культура вторична, а первична установка “вместе зарабатываем больше чем по отдельности”.

Взаимодействие не происходит, потому что никакого экономического смысла во взаимодействии с точки зрения вовлеченных ролей в нем нет. Объясню еще более просто – если в одиночку я зарабатываю $, то проделав знчительную работу я все равно буду зарабатывать $, а не $*2. Поэтому мне нет никакого смысла проделывать значительную работу и рекламировать свои знания и подходы. Более того – мне гораздо выгоднее скрывать то, что я знаю. Потому что иначе меня могут попытаться заставить использовать то, что я знаю. Или заставят обучить всех использовать мои методы и повысить производительность – что с их точки зрения тоже совсем не синекура.

Поэтому. Если в вашем бизнесе невозможно повысить прибыль за счет совместной работы – тогда и не думайте про КМ – он вам не нужен. Если потенциально возможно, но в вашем бизнесе так не происходит даже при действующей модели вознаграждения доп. усилий – надо срочно искать ошибку в дизайне бизнес-модели. Но если ваша система материального вознаграждения пока просто не ориентирована на стимулирование совместной работы над повышением прибылиснижением издержек – тогда у вас есть куда развиваться.

Вот сижу сейчас и думаю – наша проблема очевидна: система вознаграждения пока никак не ориентирует на совместную работу. Значит надо решить изобретательскую задачу 4го уровня – как изменить систему вознаграждения не входя в совет директоров.