4 уровня зрелости корпоративного тренинг-центра

Итак, я получил на руки копию выписки из ОГРН что я больше не владелец своей компании, после чего сам уволил себя с поста генерального директора. Прикольно звучит – сам себя уволил. Король умер – да здраствует король!

Завтра отнесу трудовую в EPAM и стану официальным тренинг-менеджером, которым “по факту” был последних два года.

За эти два года удалось сделать многое – довести тренинг-центр до третьего уровня джедайской зрелости. Что это значит? В моей классификации корпоративный тренинг-центр имеет 4 уровня зрелости. Выглядит это примерно так:

  1. Бессмысленный. На этом уровне тренинг-центр вообще никак не интегрирован в компанию и состоит как правило из одного человека, гордо называющегося “тренинг-менеджер”. Бюджета у него нет и полномочий тоже. Происходит это потому, что смысл существования этой штатной единицы является загадкой и для самого тренинг-менеджера – он пытается сам себя занять, находя хоть какие-то возможности быть полезным. Поэтому его работа лучше всего описывается словами “и жнец и швец и на дуде игрец” – характерные задачи: “скачать каких-нибудь книг про дот нет”, “рассказать про пользу тайм-менеджмента”, “съездить забрать диск с документацией по продукту”. Главная сложность на этом этапе – объяснить Главному, как можно использовать тренинги и обучение для решения проблем компании.
  2. Осмысленный. Если главную сложность преодолеть удалось, то происходит чудо – Главный начинает пользоваться тренингами для решения проблем, причем проблем самого разного характера – от обучения сэйлов базовым навыкам продаж до научения девелоперов Google Web Toolkit. Работа тренинг-менеджера кипит, что-то он может делать сам, что-то приходится делегировать, а что-то заказывать вовне (тренинг-менеджеров, которые могут учить продажам и GWT – не так много). Появляется бюджет и штат. Главная сложность на этом этапе – то, что тренинги пытаются использовать для решения проблем, которые не решаются тренингами – например, с мотивацией (то есть тебя посылают учить людей, которые на самом деле все сами умеют, но не хотят). Поэтому надо получить возможность влиять на решение производственных, продажных и всяких других вопросов.
  3. Активный. На этом уровне тренинг-центр становится проводником воли топ-менеджмента по методам реализации задач. То есть топ-менеджмент ставит задачи департаментам, а тренинг-центр учит сотрудников департамента как их решать. Процесс этот на первых порах эмпирический, и начинаются попытки формализации – должностные инструкции для сотрудников, процессы, показатели, обязательные тренинги для определенных позиций штатного расписания и так далее. Главная проблема – что все это работает через пень-колоду. Главная проблема тренинг-менеджера – это проблема формирования системной картинки: что откуда куда каким образом попадает, кто за это отвечает, и как определить что ответственный делает свою работу хорошо. Для полного успеха этого мероприятия требуются а) поставленные процессы в организации (без этого нечего анализировать) и б) отличный систематизаторский и аналитический навык (без этого не разобраться в происходящем). Особенная сложность – то, что трудно одинаково хорошо понять работу всех частей системы. Поэтому важно привлечь в союзники линейных менеджеров. Если эта проблема решена – тренинг менеджер начинает начинает худо-бедно мониторить систему и своевременно реагировать на возникающие проблемы – предоставляя тренинги, коучинг и т.д.
  4. Проактивный. На этом уровне мы уже имеем работающую систему. Теперь наша задача – обеспечить ее расширение при минимальных потерях качества основного продукта. Что имеется в виду?

В основе любой компании лежит набор руководящих принципов, которые реализуются через ценности и методики их реализации (ага, чисто как в этике). Когда компания небольшая – ценности и методики, которые приносят ей успех, напрямую транслируются Главным прямо в трудящиеся массы. Затем компания подрастает – возникает некоторое искажение трансляции, но оно сейчас не главное – главное сейчас то, что мы не можем делать конкретных вещей – код писать, сталь варить, температурный режим выдерживать и т.д. На 3м уровне мы выстроили систему, которая обеспечивает себя нужными специалистами, обладающими конкретными производственными навыками. Но тут возникает другая проблема — этих специалисто становится настолько много, что в иерархии становится больше одного уровня. И начинается эррозия ценностей — сигнал сверху, проходя через множество узлов, затухает и искажается. Возникают петли и тупики, и до некоторых узлов сигнал вообще не доходит. ЛЮДИ ПЕРЕСТАЮТ ПОНИМАТЬ, ЧТО ДЕЛАЕТ КОМПАНИЯ И КАКОВО ИХ МЕСТО В НЕЙ — они перестают осознавать компанию как систему, а себя — частями системы (симптомы — местническое мышление из серии "это не мои проблемы", оптимизация своего участка за счет других, вопросы типа "никак не пойму чем у нас занимается отдел Х").

Теперь нам нужны люди, которые могут восстановить системность — видеть компанию как систему, строить, настраивать и перестраивать ее по мере необходимости. Они должны быть во всех ключевых точках – иначе система потеряет способность меняться и подстраиваться и умрет. Умрет несмотря на большое количество квалифицированных специалистов, которые в ней (пока) присутствуют. Я условно называю этих людей джедаями — потому что на них держится компания, как держалась Республика в Star Wars на рыцарях джедай.

Это и есть моя цель на этот год – наладить воспроизводство джедаев в отдельно взятой компании, что означает, что мы достигнем 4го уровня джедайской зрелости.