Как составлять тренинг-план?

Strategy Part 1 Grey BackgroundВопрос, который интересует всех начинающих тренинг-менеджеров – как составить тренинг-план? И как посчитать ROI на деньги, которые под него запрашиваются? (Интересует он совершенно правильно – его задал обычно Главный Шеф, который привык считать в терминах costrevenueprofit). Многим кажется, что эти два вопроса – совершенно разные вопросы. Вместе с тем они связаны гораздо теснее, чем принято думать. Как – рассказываю ниже.

Вообще есть два подхода к составлению тренинг-плана. Подход первый – идешь ко всем начальникам, которые есть в компании, в которой ты работаешь, и задаешь им в лоб два вопроса “что нужно знать и уметь твоим людям и чего они по факту не знают и не умеют?” и “во сколько денег это обходится компании?”. В идеале они тебе отвечают, ты адресуешь выписаные проблемы тренингами, а как ROI предлагаешь съэкономленные деньги, которые мы раньше теряли (если менеджеры не хотят на эти вопросы ответить – добро пожаловать на уровень 1 и решаем его ключевую задачу. Не могут – тогда лучше из этого места убираться.)

Более продвинутый метод можно использовать в компании, где есть Стратегия (The Strategy). Стратегия есть там, где руководство осмысленно управляет (кстати, из хороших военных – типа полковников ГРУ – обычно получаются отличные же менеджеры, так как смысл выработки решения командира и составления бизнес-плана примерно одинаков). Условно Стратегия – это сколько денег мы собираемся заработать, какую часть рынка отожрать и план по реализации этих мероприятий. Там, где есть работающая стратегия – жизнь солдата проникнута смыслом тренинг-менеджеру работать очень легко. Почему так?

Потому что следующее, что делает толковый менеджер после разработки стратегии – делит большую цель на подцели (The Goals) и раздает их своим подчиненным (см. картинку слева – она описывает как раз всю последовательность; извините что английском – рисовал для своих шефов; а им принято писать на английском). Они разрабатывают планы по их достижению (The Projects) или  операционные планы (The Process).

Strategy Part 2 Grey Background

Те в свою очередь делят участки ответственности между своими подчиненными (The Roles & Responsibilities) и решают, что каждый ответственный должен знать и уметь (The Competencies). Потом берут и сравнивают желаемые уровень знания и умения и фактический (The Assesment). Обнаруживаются некие “дырки”, которые вроде бы свидетельствуют о том, что человек чего-то не знает или не умеет. Однако это не всегда так – например, Вася Пупкин может не учитывать риски в проектном плане не потому, что он не знает PERT-анализа, а потому что ему запретил Sales Manager с которым он работает. Поэтому будем сначала отделять мух от котлет – сделаем анализ причин и следствий (RootCause Analysis). То, что действительно окажется проблемами знаний и навыков адресуем тренинговкоучингомсамообучением – и вот это впишем в личные планы развития сотрудников (Personal Plan), у которых есть эти проблемы. Собрав все эти планы воедино – и получим общий тренинг план организации (Training Plan). Из него можно напрямую высчитать тренинговый бюджет.

А как же ROI? Очень просто. Необходимые тренинги надо вписать в ту же статью затрат в бизнес-плане, где записаны расходы на персонал. Это – накладные расходы на  работу сотрудников, восстановление дырок в их трудоспособности, обеспечение нужного уровня производительности. Если они сработали хорошо – стратегия реализуется, и ROI тогда считаем так же, как мы считаем ROI для статьи “персонал”.

Отсюда кстати проистекает и ответ на вопрос “а можно ли не вкладываться в обучение?” Ответ “если имеющийся уровень способности сотрудников устраивает – конечно можно.” Однако в условиях кризиса уровень способности обычно нужен на порядок выше, чем в “мирное время”. Надежду на то, что “мы с рынка наймем специалиста” лучше оставить – на рынок выбросили как раз тех, чей уровень способности оказался ниже чему у других. Это, кстати, повод задуматься и самим специалистам…

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *