fullsizeoutput_1e52

Размышления о будущем

Так чем все-таки отличается постиндустриальная эпоха от индустриальной? Почему одну компании вписались в нее лучше, а другие — хуже? Почему многие внедряют «аджайл», но результат он дает единицам? Где люди — это «ресурсы», а где — капитал? Недавно написал статью в «Белорусы и рынок», но в силу особенностей газетного формата она была сильно порезана. Поэтому, камраден, делюсь с вами полной версией — наверняка кому-то окажется полезно.

20 век сделал возможным множество удивительных вещей. У каждого из нас обширный гардероб, который мы регулярно обновляем. Автомобиль в семье — больше не мечта, а средство передвижения. Железная дорога позволяет проехать из одного конца страны в другой за дни, а не месяцы. Инфекции, которые уносили миллионы жизней в средние века, практически исчезли, благодаря широкому доступу к медицинской помощи и лекарствам. Неурожайный год больше не означает голода, да и вообще доступность и качество еды для большинства людей выросли. Индустриальная эпоха сделала возможным настоящее изобилие — одновременно резко снизив его себестоимость. Благодаря чему стал возможен такой прорыв?

IMG_3795

На парижской выставке 1900 года Фредерик Уинслоу Тэйлор продемонстрировал удивительное достижение — небольшой сталепрокатный стан, который выдавал 50 футов  стали в минуту.  50 футов — тогда как в то время 14 футов было стандартом индустрии. За счёт чего же была достигнута эта невиданная производительность? В добавок к уже известному разделению труда на специализации Тэйлор добавил ещё одну специальность — менеджмент. Специально обученный человек записывал операции, места их проведения, расход сырья, связи с другими операциями, хронометрировал их — а затем упрощал и переупорядочивал, оптимизируя технологический процесс и составляя технологические карты, которые специфицировали четко выверенное количество ресурсов и способ выполнения для каждой операции, и могли исполняться даже рабочими с минимальной квалификацией. Этот подход позволял увеличить выработку в разы, одновременно существенно снизив себестоимость за счёт понижения потребности в сырьё и высококвалифицированном труде. В следующие несколько десятков лет этот подход, ставший известным как научный менеджмент, распространился по множеству индустрий во многих странах мира, решив одну из фундаментальных проблем века — как произвести достаточно вещей чтоб хватило почти всем, одновременно существенно понизив их стоимость — чтоб они опять-таки стали доступны почти всем. Эффективное предприятие (efficient enterprise) стало идеалом научной школы, бизнесменов и производственников, символизируя мощь человеческого разума и вершину развития трёх тысяч лет хозяйственной деятельности. Одновременно появился совершенно новый класс специалистов — “белые воротнички” — чьей основной работой является эта самая научная организация производства.  Рецепт успешной карьеры в индустриальную эпоху прост — стань специалистом (иди в ВУЗ), стань лучшим специалистом (работай тщательно), изучи планирование производства (получи МВА), стань “белым воротничком” — вуаля, жизнь удалась.

IMG_4927

Однако во второй половине двадцатого века тихо и неприметно запустились и расцвели процессы, которые к концу века изменили мир удивительным образом. Резко снизилась капиталоёмкость производства — технологии, которые раньше были доступны лишь правительствам и мегакорпорациям (например, компьютеры) подешевели настолько, что стали доступны даже мелкому бизнесу. Логистика перестала быть высокорискованным бизнесом, в котором караваны сорвиголов могли запросто исчезнуть в пустыне — теперь килограммы или тонны груза будут доставлены от двери до двери специализированными компаниями день в день, так что неважно где расположено производство. Телекоммуникации уничтожили расстояния — сняв трубку (или открыв приложение) можно узнать о состоянии дел филиала в Шэньчжоу. Банковские системы а ля SWIFT, дополненные торговыми соглашениями типа NAFTA, стёрли торговые границы и препятствия движению капитала. Процесс создания продуктов, в котором мы все делали сами в глубокой тайне, тоже сошел на нет — мы начали интегрировать лучшие практики со всего мира: инженер из США, которого финансирует капиталист из Великобритании, работает с дизайнером из Италии, чтобы используя японские технологии сделать продукт, который будет производиться в Китае, и продаваться потребителям по всему миру.

И, наконец, потребители, все базовые потребности которых уже удовлетворены, тоже изменились — они хотят не типовых усреднённых продуктов, а решений, сделанных специально под них. Их начали интересовать условия, в которых произведены продукты, и возможный вред от их компонентов. Их интересует не только цена, но и удобство — и если они найдут в продукте ошибку, социальные сети сделают эту информацию общедоступной за несколько часов. Потребители хотят чтобы продукт, заказанный вечером, завтра утром лежал под дверью. Они хотят чтоб он был упакован в подарочную упаковку еще до доставки. На их решение о покупке (или не-покупке) очень сильно начал влиять и сервис — ждать ответа более 10 гудков в трубке? Пфф — сразу набираю следующий магазин!..

Более того, появились бизнес-модели, целиком основанные на сервисе. Например, компания делает продукт мирового класса, стоимость создания которого в эквиваленте составляет десятки миллионов долларов — и раздает его совершенно бесплатно! Звучит фантастически? Знакомьтесь — компания Canonical и ее операционная система, Ubuntu, которой принадлежит 34% рынка Unix-серверов мира [1]. На чем зарабатывает Canonical? На сервисе по настройке, поддержке, сопровождению, расширению базовой ОС. Что продает компания Udemy? На первый взгляд кажется что обучающие курсы. Но как они смогли разработать тысячи курсов на самые разные темы — от кулинарии до управления государством?!! При чтении лицензионного соглашения становится очевидно, что курсы не только не созданы Udemy, но даже и не принадлежат Udemy! Они принадлежат их авторам, и на них зарабатывают авторы. На чем же зарабатывает Udemy? Предоставляя образовательную платформу — сервис, который позволяет любому стать автором курсов, и отдав за это % от прибыли Udemy.

Вот эта особенность — фокус на сервисах, а не на продуктах — и есть главная отличительная черта незаметно наступившей постиндустриальной эпохи. Здесь главные деньги делаются не на продуктах, а на сопровождающих их сервисах — в то время как сам продукт может раздаваться бесплатно, или за символическую цену (так, как раздает дистрибутивы своей ОС Canonical, или гигабитные беспроводные маршрутизаторы Verizon — при условии заключения контракта на полный год). Революционные новые сервисы, исключительное качество уже развернутых — становятся необходимым условием не то что наращивания доли рынка, а просто удержания уже имеющейся. Во главу угла начала ставиться не efficiency (операционная эффективность), а effectiveness — эффективность решения настоящей проблемы потребителя.

Изменчивая и невероятно динамичная среда выдвигает очень высокие требования к “физической форме” (organizational fitness) компаний. Требования к скорости создания и доработки продуктов и сервисов (velocity) очень высоки — найти идею, проверить концепцию, спроектировать, выпустить, провалиться, переделать [возможно в что-то совсем другое], перепроектировать, выпустить, быстро отреагировать на критику рынка и перевыпустить, масштабировать производство, адаптировать для других рынков — и все это для N продуктов и М сервисов. За год, а лучше меньше. Если вам кажется, что это преувеличение — загляните в историю выпуска (release notes) самого популярного в мире облачного сервиса  AWS: как правило, дополнения для существующих сервисов или новые возможности появляются каждые несколько дней [2].

IMG_4928

В этой странной ситуации подход «тут есть специальные люди чтобы думать, а вы давайте работайте хорошо!..» начал катастрофически сбоить. Традиционные многоуровневые иерархические модели управления, нацеленные на минимизацию затрат и массовый выпуск, которые прекрасно работали для индустриального мира — слишком медленны для постиндустриального. Cлишком долгий цикл обратной связи от потребителей (если он вообще есть), слишком долгий цикл планирования, слишком медленно идут приказы и обратная связь через уровни исполнителей (если вообще идут), в итоге — слишком медленный темп доработки продуктов, весьма низкий уровень поддерживающих сервисов. Инновации, произведенные этими системами, готовы к выпуску тогда, когда уже никому не нужны — так Nokia Symbian проиграла Apple iOS и Google Android, так Microsoft Bing проиграл конкуренцию Google Search. Их низкая стоимость и массовая доступность уже не являются решающими преимуществами.

Старым тяжеловесным, управляемым опытными менеджерами из прошлой эпохи, компаниям тяжело конкурировать с молодыми, которые изначально делались для работы в этой новой эпохе, и никакие “косметические ремонты” не могут это изменить. Как будто бы толстяк пытается бежать марафон с молодыми атлетами: какие кроссовки ему не купи, какие витамины ему не давай, как его майку не раскрась — его физическая форма не позволяют ему достичь нужной скорости.

Что же делать тем, кто хочешь бежать с нужной скоростью? На самом деле, спортивная метафора не так далека от реальности — методы достижения нужной скорости те же самые: изменение modus operandi, изменение питания, изменение режима, постоянная тренировка для прокачки имеющихся навыков и выработки новых.

IMG_1258

“Гибкие”, или “подвижные” (agile) методологии, которые у всех на слуху — собирательное название группы методик, позволяющих компаниям достичь хорошей “физической формы” (organizational fitness). Слово “agile” изначально относилось к отправному документу этого движения — Манифесту гибкости (Agile Manifesto), который просто декларировал 4 основные ценности его разработчиков: люди важнее процессов,   работающий продукт важнее обильной документации, сотрудничество важнее прописывания контракта, готовность меняться важнее соблюдения начального плана. Реализацией этих принципов в практике занялись разработчики методологий, которых существует целое семейство: Scrum, eXtreme Programming, Feature-Driven Development и т.д. [3] Все они следуют принципам гибкости (following agile principles).

Внутри этих методологий — очень жесткая “программа тренировок”: что делать, как делать, когда делать, что можно и что нельзя, вплоть до того, как начинать день. Они заставляют вас регулярно и продолжительно общаться с заказчиком, координировать усилия и меняться зонами ответственности, ставить цели и фиксировать сроки исполнения, каждый день брать и исполнять несколько задач, исправлять ошибки сразу как только они обнаружены, в дополнение к деятельности по производству продукта — автоматизировать второстепенные задачи чтобы перестать тратить на них время. Эти методологии приводят вас в форму, точно так же как вас приводит в форму жесткая программа тренировок.

Однако следовать рекомендаций гибких методологий так же сложно, как и придерживаться новой и насыщенной программы тренировок. Пока не сформировалась привычка, это требуют постоянных усилий и часто — профессиональной помощи: так же как спортсмен прибегает к помощи тренера, диетолога и спортивного врача — бизнес прибегает к помощи тренера, HR-специалистов и инженеров-консультантов. Эта часть — сделать спорт agile частью повседневной жизни — и есть основной камень преткновения. Точно так же как множество людей приобрели кроссовки, которые теперь стоят на полке после пары пробежек — многие компании приобрели лицензии на Atlassian Suite, после чего начали… ничего не начали.

IMG_3807

Отдельный набор требований гибкие методики предъявляют к сотрудникам. Одно из требований всех agile методологий — самоуправляемая команда. Это означает, что мотивация сотрудников должна быть высокой — чтобы не было потребности в «ободряющих подзатыльниках» менеджера. «Самоуправляемая команда» подразумевает, что все решения по продукту сервису принимаются командой — включая финансовые. Это означает что кроме технической компетенции сотрудники должны обладать пониманием бизнеса. Все методологии пропагандируют кроссфункциональные команды — что подразумевает желание и умение быстро учиться, так как технологии устаревают стремительно, и набор технологий от проекта к проекту меняется радикально. Большинство команд включает не просто сотрудников в других городах, а сотрудников из других стран — что подразумевает умение находить взаимопонимание с очень непохожими на тебя людьми с совершенно другими ценностями и бытовыми привычками. Все эти люди как правило говорят по английски, часто с национальной спецификой — что подразумевает довольно высокий уровень владения языком, так как временами приходится буквально «расшифровывать» то, что сказал визави. Очень часто эти сотрудники являются совладельцами или акционерами компаний, в которых работают — и очень заинтересованы в предоставлении исключительного сервиса (так как это означает новых клиентов и рост выручки) и оптимизации рабочих процессов (так как это снижает затраты).

IMG_5701

Как видите, рецепт карьеры в постиндустриальную эпоху тоже изменился — теперь функциональная специализация стала самой низкой точкой карьеры, а проектирование тех.процессов в кабинете потеряло смысл. Ответственные за бизнес-домены (domain architects) — те, кто могут спроектировать, запустить и развивать часть бизнеса (включая бизнес-, технологическую, процессную, инструментальную, человеческую составляющие) стали героями нового времени, новыми «белыми воротничками». Их мало, и они буквально на вес золота, и часто владеют долей в бизнесе, в котором работают — или бизнесом целиком. Именно они являются настоящим капиталом компании, потому что сервера, свитчи, роутеры, лицензии — это commodity, дешевые предметы ежедневного обихода.

IMG_3808

Думаю, становится очевидно, что такие сотрудники — не низковалифицированные, легко заменяемые, дешевые винтики. Как следствие — они требуют другого подхода к управлению: они хотят быть частью дела, которое меняет мир к лучшему; они хотят гордиться продуктом, который сделают; они предпочитают увольнение игре в политику. Управлять таким коллективом довольно сложно — поскольку это в меньшей степени традиционное управление, в большей — лидерство первого среди равных. Руководитель больше не распорядитель гардероба, а скорее дирижёр, который вдохновляет и координирует игру исполнителей-профессионалов. Вместо управления «человеческими ресурсами» (эрсте колонне марширт налево, цвайте колонне марширт направо!..) — мы видим скорее управление капиталом — как применить этих людей чтобы получить максимум прибыли? Какие их навыки прокачать чтоб еще увеличить эту прибыль?

Нам может казаться, что все эти новые веяния происходят где-то далеко и не имеют к нам никакого отношения, потому что у нас свои, сложные, обстоятельства. Но суровая правда жизни такова — никому не интересны наши особые обстоятельства, а конкурировать приходится на мировом рынке, против «лучших атлетов» всего мира. Чем раньше мы начнём меняться чтобы занять место в новой эпохе — тем лучше . Сейчас ещё открыты «новые специальности», которые пока никто не застолбил за собой — «интернет вещей», большие данные, машинное обучение, бионформатика. Думаю, самое время предпринять необходимые шаги чтобы хотя бы часть этого рынка стала нашей.

[1] “Usage statistics and market share of Linux for websites». W3Techs. Q-Success. September 2016.

[2] AWS Release Notes. https://aws.amazon.com/releasenotes/

[3] Вольфсон Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами. Глава 1 — Семейство гибких методологий. http://storage.piter.com/upload/contents/978549601323/978549601323_p.pdf

Еще на эту тему:

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *