Сегодня в лифте нечаянно подслушал двух менеджеров, рассуждающих о том, что приходится разгребать силами говнокодеров код, написанный другими говнокодерами (подчеркиваю красным – нечаянно:  если ты в полный голос рассуждаешь в лифте при других людях, тебя неминуемо услышат). При всем при том, что я их здорово понимаю, я бы хотел напомнить: говнокодеры – они не с неба падают, они порождение говноменеджеров. И если у вас опять вместо команды – подборка говнокодеров, то вы ничуть не лучше тех говноменеджеров, которые собрали первую подборку говнокодеров, которая породила тот говнокодбэйз, с которым вы сейчас ожесточенно боретесь.

Для тех менеджеров, кто еще не по пояс деревянный и способен к рефлексии, публикую 7 признаков, по которым можно опознать у себя начало «синдрома говноменеджера» – соответственно можно сделать самопроверку и начать лечиться. Разработчики могут использовать эти 7 признаков для проверки своих менеджеров – и сделать соотв. выводы о том, стоит ли продолжать работать с данным конкретным менеджером.

1. Ты не оцениваешь регулярно качество работы своих сотрудников. Тебе интересно только чтоб они «дубасили», потому что работы еще вагон. Тот, кто дубасит – тот молодец. Тот, кто не дубасит – не молодец. Тот, кто думает о том, чтобы делать лучше – тратит время, в которое можно было бы дубасить, и следовательно опять-таки не молодец. В представлении к повышению з\п ты пишешь «ожесточенно дубасит на проекте, поэтому новому не учился, книжек не читал, иное не пробовал – потому мододец, будет лоялен к проекту – кому он такой нужен?». Как это способствует появлению говнокодеров? Очевидно – если менеджер спрашивает за объем, но не спрашивает за качество – надо задубасить больше за единицу времени. Методы – давно известны: меньше думать, больше копипастить, изображать яростную деятельность.
2. В твоей разбивке сотрудников на уровни не проставлены квалификационные требования, которые (как и зарплаты) всем известны. Через это получается следующее – раз нет четких квалификационных требований, а есть какая-нибудь хрень типа «отработал 3 года» – то по прошествии 3 лет надо смело претендовать на повышение. Плевать, что все 3 года ты писал XSLT-преобразования на одном и том же проекте, и это все, что ты умеешь делать. Ведь никто не собирается устраивать тебе аттестацию по теории алгоритмов или спрашивать «что нового ты изучил и внедрил в работе за последний год?». Как это способствует появлению говнокодеров? Все понимают – на кой ляд учиться, когда надо просто отсидеть 3 года, яростно дубася. На выходе – senior инженеры, которые не говорят по-английски, не умеют дизайнить базы данных, не понимают основ ООП.
3. Ты не требуешь постоянного повышения качества того, что делают твои сотрудники. Среди твоих метрик (если они у тебя, убогого, есть) нет метрик по качеству, кроме пресловутых “доволен ли Менеджер проекта\Заказчик”? Что может типичный менеджер проекта сказать о качестве архитектурных решений, вязкости дизайна, эффективности использований all pairs или источниках проблем производительности? Ответ – очень мало или ничего. Как это способствует появлению говнокодеров? Подход “левой ногой” приобретает статус практически узаконенного, у кофе-машины разработчики начинают хвалиться друг перед другом, кто лучше “зафутболил левой ногой”. Что дальше? Соревнования на самый ублюдочный дизайн, тем не менее не убивший проект?
4. Ты не планируешь развитие своих подчиненных и не спрашиваешь с них исполнения этих планов. Ну и тем более никакой ротации – от ротации страдает проект. То, что они тупеют и теряют квалификацию – ну и ладно, проекту лучше – не уйдут никуда. Ну и опять – какие-такие повышения квалификации, они такие занятые. А когда они 3 года отработали и пришли требовать повышение – уже поздно, уже надо давать, а то уволится. Как это способствует появлению говнокодеров? Профессиональный уровень людей не повышается, за исключением отдельных ненормальных, которые сознательны и сами учатся. И все начинают понимать, что так – можно; что так тут принято.
5. Ты не меняешь у себя в отделе или проекте ничего. А зачем – ведь все работает? «Оно встает? – Встает. – Ты проверял? – Проверял. – Вот и не трогай!» У тебя все работает, ты сидишь в кабинете, пьешь зеленый чай из невероятной красоты керамического чайника, и медитируешь на сознание собственной офигенности, любуясь своим дипломом MBA. Но тебе мешают! Несмотря на последовательное исполнение тобой пунктов 1-4 у тебя все равно есть какое-то количество идиотов, которые продолжают учиться, записываются на тренинги, читают книги, посещают сборища практиков – и последовательно долбят тебе плешь: «здесь неэффективно», «а тут сбоит», «тут можно улучшить», «тут можно кардинально улучшить». Таким ты должен указать на их место – оно находится рядом известно с чем. Инициативам – хода категорически не давать: а ну как эти идиоты подумают, что можно обойтись без тебя? Как это способствует появлению говнокодеров? Все, у кого есть хорошие здравые идеи, разбегутся. Ну и ладно – зато тебе спокойней.
6. Ты считаешь, что все, кто не смог донести до тебя свои мысли – категорические неудачники, а те, кто ушел – просто мисфиты и не укладываются в нашу культуру. А может это ты идиот и не понимаешь того, что тебе говорят? И может у тебя реально начала формироваться культура, искореняющая стремление к качеству и попытки инноваций? Как это способствует появлению говнокодеров? Ты добьешься своего – твоя установка «мы не хотели этих людей» и «инновации не нужны» станет известна вне компании – и у тебя появится имидж унылого придурка, который нанимает унылых придурков, чтоб дубасили на говнокодбэйзах.
   
7. Делать все вышеперечисленное тебя поощряет культура и порядок вещей, но ты никогда не обращался со своими доводами к начальству самого высокого уровня, рискуя вызвать недовольство непосредственного начальства. Раскрою страшную тайну – интересы компании как организма и конкретного проекта как точки по зарабатыванию денег – они совпадают только в голове больных на всю голову идиотов. Например, компания заинтересована в том, чтобы иметь централизованный ИТ, так как затраты на него меньше. А проект заинтересован в том, чтобы иметь свой ИТ – потому что он значительно бодрее реагирует на нужды проекта, ну и так далее. Поэтому если ты думаешь про благо проекта – ты всегда найдешь поддержку у его менеджера, если про компанию – скорее всего менеджеру плевать. Если ты циничная скотина – действуй в интересах проекта и не прогадаешь. Если же ты альтруистичный идиот – эскалируй вопросы наверх; возможно, тебя порвут, а возможно – удастся что-то поправить на данном участке на короткий промежуток времени. Альтернатива – жизнь среди говнокодеров и говноменеджеров.
8. Ну и последний признак. Если ты испробовал все средства, и они не дали результата, а ты по прежнему продолжаешь работать в этой компании – значит, ты мысленно смирился с ролью говноменеджера.
   

А теперь добро пожаловать к зеркалу. Кого ты там видишь?

Напившись пива и вместе с Шуриком успешно завершив прохождение Army of Two 2, погрузился в такси и отбыл к дому. В планах было спокойно почитать на сон грядущий про природу экономических кризисов и отвалиться спать. Вместо этого пришлось заехать забрать хорошую знакомую, чтобы подставить жилетку по поводу факапа ее проекта. Знакомую знаю добрых лет 5, и в ее отменных менеджерских качествах убедился наблюдая 3 больших проекта, которые она вела. Ее текущий проект наблюдаю в течение полугода, и его факап мог не произойти только в одном случае – если случится BFM (большое фантастическое чудо). Что самое прикольное – она ничего не могла сделать чтобы это изменить. Причины этого насквозь просты, но для многих неочевидны – и как следствие куча реально талантливых прожект менеджеров мучается сознанием собственной неполноценности, не имея на то никаких причин. Осознание этого мрачного факта породило желание нанести им добро, следствием чего стала эта статья. Читать полностью »

Я крайне положительно к менеджерам, которые радеют за успех своих подчиненных. Тех, которые их сами ищут, нанимают, мотивируют, стимулируют, коучат, нанимают сервисных сотрудников и выводят субординатов на пик производительности для вящей славы компании. Я сам такой. Но еще я очень чётко помню что цель моей деятельности по достижению пикового перформанса моими субординатами – вящая слава компании. Не слава моего проекта, и уж тем более не моя вящая слава. Именно этого требует от меня мой руководитель, и как только я про это забуду – он мне напомнит, если надо – то жёстко.

Те, кто про это забывают – очень быстро начинают мыслить категориями “моя команда”, “мой проект”, “моя власть” – которые правильны строго пока выполняется ключевое условие – “для вящей славы компании”, то есть в её интересах, целях, требованиях. Стоить про это забыть – и ты начинаешь ощущать себя эдаким князьком, у которого свое маленькое княжество, от чего один шаг до противопоставления интересов своего княжества интересам “сопредельных” княжеств.

Чем это чревато? Долгое время это может быть просто незаметно. Долгое время это может быть полезно – например по причине исключительной прибыльности проекта и заинтересованности компании в его развитии. Но как только эти условия перестанут выполняться, а феодальный князёк будет продолжать рыпаться – и очередной ликвидатор феодальной раздробленности крепко даст ему по башке.

В общем – остерегайтесь перекосов, не доводите синдром до опасных стадий.

Как и обещал вчера, выкладываю презентацию доклада. Не думаю, что она кому-то поможет, потому что она сделана как правильная презентация – является визуальным рядом к объяснению автора. Тем не менее раз обещал – делаю.

Также обещал дать подборку книг на прочесть. Подборки не набралось – есть крупицы жемчуга в двух десятках книг, но лопатить эти два десятка ради крупиц смысла нет. Поэтому рекомендую одну: Steve McConnell, Rapid Development. Там есть такая секция – High Performance Team. Там написано с одной стороны – по делу, с другой стороны – без воды. Наслаждайтесь.

UPD. Да, конечно, видео тоже выложу, но чуть позже – надо сконвертировать и загрузить.

— Голубчики, — сказал Фёдор Симеонович озабоченно, разобравшись в почерках. — Это же проблема Бен Бецалеля. Калиостро же доказал, что она не имеет решения.

— Мы сами знаем, что она не имеет решения, — сказал Хунта, немедленно ощетиниваясь. — Мы хотим знать, как её решать.

— Как-то странно ты рассуждаешь, Кристо… Как же искать решение, когда его нет? Бессмыслица какая-то…

— Извини, Теодор, но это ты очень странно рассуждаешь. Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идёт о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет. Это глубоко принципиальный вопрос…

Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу.

Это предисловие – прямо-таки квинтэссенция дискуссий, апогей которых пришелся в четвертом квартале. В связи с этим могу сообщить следующее:

Дорогие камрады! Когда вы начинаете работать в определенной предметной области, вы очень быстро становитесь в ней специалистами. “Стать специалистом” – это значит впитать набор знаний, навыков и культурных особенностей этой предметной области (“дОбыча нефти”, ага). Одна из вещей, которые вы впитаете – это набор “традиционно нерешаемых проблем”. То есть их нерешаемость дается как аксиома -хотя на самом деле она когда-то была доказана, но со временем доказательства настолько заездили, что доказанная теорема перешла в область аксиом. И часто новичкам она дается уже в форме аксиомы – мол, смотри, мы всегда делаем так – считай это аксиомой (ну вот “нету ресурсов” – типа типичная аксиома).

А тут на самом деле не лишне вспомнить начало – откуда аксиома взялась? Так она теорема? А как она доказывалась? А что бралось за основу? А сработает ли она на другой основе? А что если она из лемм или аксиом в основе неверна? И представить свой проект\отдел как систему – со входами и выходами, функциями преобразования, метриками. И взять текущие данные, и спросить “а почему так? а как можно сделать лучше?”

И вы удивитесь – многие проектные и компанейские проблемы (включая самовары известной субстанции) окажутся решаемыми. Но для этого надо чуть-чуть приподнять голову из постоянного пожаротушения – забарывания бесконечных типовых проблем которые “из-практики-мы-знаем-есть-на-каждом-проекте-так-что-надо-просто-струячить” и подумать – “почему так? в чем причина? как сделать по-другому?”. Искоренение причин – позволяет делать больше с меньшим напрягом. Практика – это не про то чтобы быстро орудовать лопатой, практика – это как построить экскаватор из лопаты и бензопилы “Дружба”.

Но тут конечно есть большой негативный момент: страдает имидж. Если до этого ты был Супер-Занятой-МегаМенеджер, У Которого Длина Списка Задач 5 Экранов и Который Приходит на Работу в 8ам Утра(ТМ) – то теперь ты выглядишь как расслабленный парень, который ходит и всех хвалит.  Не каждое начальство способно это перенести – это факт: раньше у тебя было открыто 10 позиций, и на очередной встрече с Главным ты докладывал – “10 позиций так и не закрыты, и я вот один, ОДИН! все делаю!”. Ну и было понятно – пацан впахивает! А теперь ты говоришь “ну я вот подумал – не надо мне 10 позиций, нужно 2 и вообще про другое” – тогда вообще непонятно, как тебя оценивать. Видимо, расслабился чувак – за что поощрять? Ну и самооценка опять же страдает – раньше как мерялись: вот у Васи 100 подчиненных, а у меня – 120 – все в порядке! А теперь – даже чем меряться непонятно: показатели эффективности у всех разные, КПД абсолютный не посчитаешь… Имхо вот это как раз и есть главный тормоз решения проблем – ежели побороть источники, думают менеджеры, то чем мы заниматься будем?

Не волнуйтесь, господа, проблем найдется! Но это уже будет совсем другая история – история про другую галактику

Развитие Интернета и его почти повсеместное распространение превращают школьную зубрежку в пустую трату времени. Школьников от знаний отделяет всего лишь один клик мышью. Такое, заявление делает британская The Times со ссылкой на Дона Тепскотта, автора бестселлера «Викиномика» и защитника «поколения сети». Существование таких сервисов как Google, Википедия и он-лайн библиотеки, должно заменить старые методы преподавания, основанные на запоминании, утверждает Тепскотт.

Я и мои коллеги проводим занятия в виртуальных классах довольно часто. Вот прямо сегодня веду тренинг и… мучаюсь. Именно поэтому когда я слышу заявления иных пионЭров электронного обучения я затрудняюсь определить – то ли они реально верят в то что говорят и потому идиоты, то ли ли просто впаривают модную тему и потому оголтелые популисты?

Да, электронные классы, VLE и паутина легко и уверенно решают некоторый набор вопросов – как пользоваться инструментом? как расшифровывается термин? что написано в новой рабочей инструкции? Но все эти задачи – это задачи near transfer-обучения. Когда речь идет про far transfer-обучение – эти инструменты становятся ужасающе неэффективными. И вот почему.

Читать полностью »

Передо мной лежит письмо от одного коллеги – просьба о проведении тренинга. Повторного тренинга по теме, по которой тренинг он уже заказывал – причем за довольно большие деньги. На вопрос “а что было не так с предыдущим?” коллега написал – “ты знаешь, я реально заснул на тренинге – если там чего рационального и было, я видимо просто проспал”. Я его очень хорошу понимаю – буквально на прошлой неделе я тоже заснул на докладе (содержащем наверное очень ценную информацию).

Когда я начинал тренерскую карьеру и читал свои первые тренинги – я тоже был уверен, что приходить надо непременно в костюме, в презентации должно быть много как можно более заумного текста, и чем занудней ты его прочитаешь – тем лучше (ну окей, я даже в то время пытался сделать поинтересней, но в целом – таки занудничал). Уже потом, много времени спустя, я пытался понять – откуда же пошла эта дикая традиция?

Читать полностью »

В прошлом году моя команда организовала\провела 14300 часов тренингов, на которых побывала 1400 человек. Это впечатляющие цифры – если не знать, что запрошено было в 3 раза больше. Конечно, заделать даже такое тренинговое покрытие (особенно крепко ограниченным бюджетом) – это потрясающее достижение, и чтобы это произошло, мы вкалывали как папыкарлы. Но когда в конце года сводишь баланс и видишь, что ценой максимального напряжения сил сделал только треть от требуемого – руки опускаются. Ну точнее руки бы у кого-нибудь опустились – но не у нас. Мы придумали выход.

Читать полностью »

“Поскольку повышения зарплат временно заморожены, то я не буду учиться и поэтому не хочу больше участвовать в менторинг-программе”. Характерная жизненная позиция дурака: “Поскольку наша страна такая сякая, я не буду убирать в подъезде”, “посколько не повышают зарплату, я не буду учиться”, “поскольку от меня ушла жена, я не буду мыться и бриться”. Кому ты этим сделаешь хуже? Ответ очевиден – только себе: будешь жить в свинарнике, перестанешь быть интересным даже текущему работодателю, заболеешь и умрешь.

Вообще эта жизненная позиция очень характерна, и распространена она более всего среди ИТшников (и менее всего – среди колхозников). Выражается обычно в желании инвестиций или благ авансом – до принесения пользы компании, семье, стране. Отказ предоставить блага или инвестиции тут же используется как оправдание своего бездействия – низкой продуктивности на работе, отказа создавать\вкладываться в семью, выполнять обязанности гражданина (ага, граждане кроме прав имеют еще и обязанности). В случае предоставления благ они считаются совершенно само собой разумеющимися, тут же можно требовать следующих. При непредоставлении – переходим на предыдущий шаг. Позиция эта – вредит больше всего тому кто ее разделяет. Но есть и еще один негативный момент:

Дружище, такая позиция закрывает перед тобой кучу дверей. Например, собирается группка камрадов попрограммировать на XNA и зовут тебя присоединится. Ты сразу “что я с этого буду иметь?”. Они “да ничего в общем-то, дополнительный геморрой”. Ты “не, спасибо, в топку. Я дурак что ли забесплатно вкалывать?” Проходит год – чувакам капает пара тыщенок каждый месяц за онлайн-продажи их головоломок. Ты – сосешь лапу. Ясное дело, “вот если бы сразу сказали!..” Поздно – по факту дураком остался ты, а не они.

Некоторые считают, что дело в везении и невезении. Это факт – одним везет, а другим нет. Но большое везение, про которое мы узнали – обычно следствие десятков, сотен, тысяч попыток и анализов неудач для выработки успешного рецепта, про которые автор успеха часто даже не считает нужным сообщить, типа для него это само собой разумеющееся. Сработавший рецепт – выглядит как невероятная удача. Но эта удача – следствие участия в десятках авантюр, не все из которых хотя бы “отбились в ноль”.

Ты можешь сказать – “ну, это рискованная вещь – инвестиции в невероятные предприятия”. Да, это факт – но большой джекпот возможен только в невероятных местах (в известных местах все деньги давно поделены).

Если же ты хочешь гарантированного возврата инвестиций – инвестируй в то, что поднимает твою ценность на рынке труда: учи востребованные технологии, умей закрывать проблемные области. Эти деньги никогда не пропадут – даже если тебя и твою зарплату не повысят на этом месте, можно перейти на другое. Если ты изучил не хинт или технологию, а совершил качественный прорыв – за ним обычно следует и качественный прорыв в должности и зарплате (например, прорыв с менеджера проекта на менеджера программы – это круто).

Если же кто-то согласен инвестировать в прокачку твоих знаний ничего не требуя взамен, а ты не хочешь этим воспользоваться – извини, ты клинический дурак, боюсь тебя уже ничто не спасет. Сиди и жди пока случится чудо и на тебя прольется золотой дождь – говорят, дуракам везет.

Я не мыслю себе тренингов без художественной составляющей. По моему глубокому убеждению, хороший тренинг должен в обязательном порядке включать черты хорошего “экшна” и душещипательной мелодрамы, вышибающей слезу из глаз. Причем тренеру, совершенно как режиссеру, предстоит поставить и сыграть всю эпопею за отпущенный ему день-два силами имеющейся “труппы”, записавшейся на тренинг. Это весьма сложно, энергозатратно, но совершенно необходимо. Вот почему.

Читать полностью »