Поступили забавные соображения. Настолько забавные, что надо написать про них пост. Точнее, про вызвавший их миф. Соображения такого характера - «вот ты ругаешь менеджеров, а ведь именно  их искусство привело  компанию к текущему уровню процветания? Имеющаяся ситуация - она же следствие их усилий?».

Камраден, «впоследствии» не означает «вследствие». Ну то есть я вот утром стал проснулся и стал думать - «солнце должно встать! Солнце, приказываю тебе встать!» - и оно встало. Ясен пень - если б я так не думал - оно бы не встало! Бред? Множество «усилий» так называемых «менеджеров» - оно строго такого же характера. Быстрый тест - типа ни у кого в жизни не было ситуаций, когда менеджер говорил - «сделай вот эту Бодягу, она судьбоносна, от нее зависит само существование нашей компании!» (может слова были другие, но суть та же), а ты не делал. Ну было же? И что, компания гибла? На самом деле, во многих случаях одаренность (как и убогость) главного и его менеджеров - она ничего не решает.

У нас среди Заказчиков был один, где Ген. Дир. был жутким разгильдяем. Исключительно милый человек, чисто по-человечески - очень его люблю. За 5 лет сотрудничества он буквально пару раз успевал на собрания вовремя, терял почту, забывал бумаги, затягивал решения, не обновлял основные фонды, менял порядок работы, ругался с ключевыми клиентами, увольнял лучших сотрудников, терял ведущих окучивателей клиентов, ломал методику учета и т.д. И хоть бы что - компания продолжала работать. Потому что бизнес-модель, которая использовалась - она была титаново-ванадиевая с кумулятивными экранами, активной броней, разнесенными коробами и системой защиты «дрозд» - компания продавала то, что расходилось как горячие пирожки, и в силу определенных причин была чуть ли не монополистом. Да, по моим оценкам прибыльность могла быть спокойно раз в 10 больше, а по оценкам известной консалтинговой компании - примерно в 28. Но даже ее имеющейся прибыльности с лихвой хватало не только чтоб компенсировать его ошибки, но и дать прибыль, которой хватало чтоб нанять новых вменяемых людей вместо в бешенстве уволившихся. (Это был кстати первый гендир с дипломом МВА, которого я увидел. Тогда и закрались сомнения, ага). Неужели эта компания просуществовала почти 20 лет? Как такое может быть? Неужели Невидимая-Рука-Рынка не прибила ее Гневными-Отзывами-Заказчиков и Исчезновением-Спроса?

Компания основана в 92м году, когда Ген. Дир. нашел бизнес модель. По рассказам очевидцев - Ген. Дир. тогда дурил и мотал деньги так, что теперешнее поведение - чисто тишина. И компания успешно работала до 2002. В 2002 начался спад, и сейчас уже даже сайт не открывается. Почему? Потому что в 2002 году стала стремительно терять актуальность бизнес-модель. Надо было изобретать новое, перестраиваться. Но мы думали что мы самые умные - фигли, мы лидеры отрасли! Никто не имеет такого размера как мы! Ни у такого нет такого оборудования как у нас! Никто не имеет такого количества клиентов как мы! А теперь уже даже сайт не открывается. И это не единственная компания с таким “карьерным путем”.

Это я к чему? К тому, что при определенной бизнес-модели (например, ты вскочил в 90х на только что создающийся рынок, а он только продолжает расти) ты как Ген. Дир. можешь быть серой посредственностью - а компания будет расти, потому что рынок растет, а бизнес-модель удачная. Тебе как управленцу достаточно уровня чуть ниже плинтуса - чисто чтоб не развалилось (если тебе не хватат здравого смысла даже на это - то тогда караул, это к другим специалистам). Тебе даже не нужно качество - достаточно достаточного уровня, чтоб отличаться от совсем убогих идиотов, которые клепают полную ерунду (кстати, приколись - их краткосрочные финансовые показатели будут даже лучше твоих, и на карман они кстати положат больше). У тебя даже могут быть завальные проекты - неважно, прибыли с новых покроют убытки. У тебя могут разбегаться сотрудники - неважно, раз у тебя есть деньги то придут новые. Главное чтоб в твоей бизнес-модели было предусмотрено воспроизводство продаж - остальное уже дело десятое. Ну и уж вообще не парься про свой средний менеджмент - их можно отбирать по критерию «кто меньше парит мозг».

Означает ли это, что что среди Ген. Диров умных людей? Давайте разберемся, что такое «умный человек». Например, изобрести вот такую бизнес-модель как описанная выше - это разве не гениально? Даже если мужик ее чисто на улице нашел - разве не замечательно такое везение, кто из вас может похвастаться сравнимым? Не потерять свой прибыльный бизнес, когда рядом так много желающих прибрать к рукам - это разве не достижение? Нет, камраден, умные люди там есть - дай нам бог быть настолько же умными.

Но вот толковых управленцев среди - нет (точнее, они очень редки). И среди нанятых ими толковых управленцев тоже нет. Это потому, что чтобы начать и запустить бизнес - нужны специальные качества, в первую очередь везение, трудолюбие, харизма и выход на определеных людей. А чтоб его поддерживать - нужны совершенно другие качества: системный анализ, способность организовывать и считать, воля, умение работать с людьми, сеть контактов профессионалов. С этими наборами качеств обычно получается «или - или» - или ты бодро дубасишь в поте лица, или оттачиваешь аналитический ум.

Оценить наличие или отсутствие этих качеств если их нет у тебя - очень сложно, практически невозможно (как оценивать  то, что сам не представляешь?). Нанимают они обычно толковых парней с блеском в глазах - чисто потому, что они напоминают им их самих. Парни начинают бодро вытворять всякое - аж дым идет. Происходит это на фоне роста прибылей - из чего делается вывод, что это мы умелые управленцы, есть чем гордится. Через это у них наступает «звездная болезнь» и их здорово прет от собственной офигенности. Хотя нередко - если б не их деятельность, прибыльность могла бы быть и больше.

Означает ли это, что толковые управленцы в природе не существуют, а все происходит строго вопреки, типа как с рогатым боссом Дилберта? Нет, не означает. Посмотри на компанию, успех которой не просто “существенный”, а срывает башку. Если она работает не в финансах - то почти наверняка ты в ней обнаружишь команду умный фаундер(ы) + исключительно толковых управленцев.

Кстати, обратите внимание - в описанной схеме вообще не фигурирует слово МВА. Я скажу коротко, потому развернутое объяснение приведено вот здесь - кузнец просто не нужен, и все кто в теме - это понимают.

Тема положительно начинает утомлять, но что делать, если она получила настолько широкий резонанс? Обсуждения продолжаются как я вижу в разных местах, одно из обсуждений вскрыло восьмое правило говноменеджера. Камрад Dev Net попал не в бровь, а в глаз – я забыл отписать восьмое правило, хоть в Q&A и упомянул его: На любое предложение, независимо от его сути, ты отвечаешь “А зачем что-то менять, если у нас все хорошо? Можешь ли ты гарантировать, что станет лучше? Вот видишь – а вдруг наоборот, станет хуже?” Это дает тебе восхитительную возможность ничего не делать, по форме оставаясь правым. Как это способствует появлению говнокодеров? Дух инноваций, про который ты читал в книжках когда учился на МВА, навсегда покинет твою компанию. Вместе с инноваторами. Которые затем внедрят свои инновации в других компаниях, заодно рассказав остальным что не сделали это в твоей. А ты потом будешь гадать – как получилось, что у меня имидж застойного болота? Ясен пень это неправда!

Поступил набор вопросов, связанных с говноменеджерами. Поймав себя на том, что последние 3 отвечаю копипастом, публикую ответы так сказать скопом. Вот вопрос, заданный наибольшее количество раз:

Является ли наличие керамического чайника непременным признаком говноменеджера? (6 вопросов).

Нет, это совершенно необязательно (например, если у птицы есть клюв – она же не обязательно дятел?). Для того, чтобы уверенно классифицировать объект как говноменеджера, требует систематическое следование им 2-3 или более изложенным в посте заповедям. А фарфоровые чайники – это внешнее, просто повод приглядеться к своему менеджеру получше.

Мой менеджер – по всем критериям говноменеджер. Что мне делать? (5 вопросов).

Тут все зависит от твоих целей. Если твоя цель – иметь непыльную работенку при регулярном повышении заработной платы – говноменеджеры самое то. Вначале надо бурно трудиться, войти в когорту наиболее доверенных говнокодеров говноменеджера и получить повышение до тим лида - сказать “мне нужны помощники”. С этого момента уже не обязательно бурно трудиться – достаточно грамотно это эмулировать.  При этом, ясное дело, надо ругать набранных трудяг говнокодерами, и следовать правилам 1-6 (читай статью ниже, там объяснено что к чему). Поздравляем, теперь ты говноменеджер начального уровня! Можешь на этом успокоиться, а можешь продолжить восхождение, порождая говнокодеров на каждом уровне, к которому ты прикоснулся.

Если же твоя цель – быть профессионалом, ты хочешь быть разносторонним прошаренным специалистом - то тут все сложнее. Поход к говноменеджеру обычно ничего не даст – он скажет тебе много благоглупостей, и ты выйдешь от него с ощущением что ты не прав, но досадным свербящим чувством что по сути тебе так ничего и не сказано. Можешь сходить на уровень выше – но как ты думаешь, откуда взялся этот говноменеджер? Да, ты прав, ответ завораживает своей простотой – assholes hire assholes. Означает ли это, что надежды нет? В общем случае – да: компания, пораженная asshole virus наверху, обречена – ее смерть это лишь вопрос времени. В некоторых случаях, если у тебя есть выход на уровень выше, чем пораженный вирусом, ее можно спасти – стоит попробовать. Если это не так – то БЕГИ!.. СКОРЕЕ, ТЫ ЕЩЕ МОЖЕШЬ СПАСТИСЬ!!! Если ты не унылый боязливый чувак, отягощенный сварливой женой, кредитом за квартиру и искренне боящийся потерять бесплатный дерьмовый кофе из автомата – тогда скорее беги! Если ты веришь в себя, хочешь расти профессионально и личностно, если ты отказываешь своему говноменеджеру в праве высказывать его говномнение по вопросам, в которых он ничерта не смыслит – срочно беги! Если рыпаться уже поздно – попробуй действовать вот так – минимизировать вред, так сказать.

Есть мнение (и не только мое), что у нас расплодилось очень много говноменеджеров. Что делать? (еще 3 вопроса).

Не знаю. В общем случае остраивание компаний происходит по такому вот принципу. Если среди нас много говноменеджеров – значит, где-то в цепочке произошел сбой. Чтобы его исправить, надо а) знать говноменеджеров в лицо, б) иметь силу их убрать, для чего нужна в) “политическая воля”. А теперь внимание вопрос – текущая структура работает и приносит деньги, предлагаемые изменения – обещают кучу геморроя и потенциальный вынос сора из избы. Вот и скажи мне – на одной чаше весов то что тебе плохо, а на другой – работающая структура которая приносит деньги - кто захочет что менять?

Сегодня в лифте нечаянно подслушал двух менеджеров, рассуждающих о том, что приходится разгребать силами говнокодеров код, написанный другими говнокодерами (подчеркиваю красным – нечаянно:  если ты в полный голос рассуждаешь в лифте при других людях, тебя неминуемо услышат). При всем при том, что я их здорово понимаю, я бы хотел напомнить: говнокодеры – они не с неба падают, они порождение говноменеджеров. И если у вас опять вместо команды - подборка говнокодеров, то вы ничуть не лучше тех говноменеджеров, которые собрали первую подборку говнокодеров, которая породила тот говнокодбэйз, с которым вы сейчас ожесточенно боретесь.

Для тех менеджеров, кто еще не по пояс деревянный и способен к рефлексии, публикую 7 признаков, по которым можно опознать у себя начало «синдрома говноменеджера» - соответственно можно сделать самопроверку и начать лечиться. Разработчики могут использовать эти 7 признаков для проверки своих менеджеров – и сделать соотв. выводы о том, стоит ли продолжать работать с данным конкретным менеджером.

1. Ты не оцениваешь регулярно качество работы своих сотрудников. Тебе интересно только чтоб они «дубасили», потому что работы еще вагон. Тот, кто дубасит – тот молодец. Тот, кто не дубасит – не молодец. Тот, кто думает о том, чтобы делать лучше – тратит время, в которое можно было бы дубасить, и следовательно опять-таки не молодец. В представлении к повышению з\п ты пишешь «ожесточенно дубасит на проекте, поэтому новому не учился, книжек не читал, иное не пробовал - потому мододец, будет лоялен к проекту – кому он такой нужен?». Как это способствует появлению говнокодеров? Очевидно – если менеджер спрашивает за объем, но не спрашивает за качество – надо задубасить больше за единицу времени. Методы – давно известны: меньше думать, больше копипастить, изображать яростную деятельность.
2. В твоей разбивке сотрудников на уровни не проставлены квалификационные требования, которые (как и зарплаты) всем известны. Через это получается следующее – раз нет четких квалификационных требований, а есть какая-нибудь хрень типа «отработал 3 года» - то по прошествии 3 лет надо смело претендовать на повышение. Плевать, что все 3 года ты писал XSLT-преобразования на одном и том же проекте, и это все, что ты умеешь делать. Ведь никто не собирается устраивать тебе аттестацию по теории алгоритмов или спрашивать «что нового ты изучил и внедрил в работе за последний год?». Как это способствует появлению говнокодеров? Все понимают – на кой ляд учиться, когда надо просто отсидеть 3 года, яростно дубася. На выходе – senior инженеры, которые не говорят по-английски, не умеют дизайнить базы данных, не понимают основ ООП.
3. Ты не требуешь постоянного повышения качества того, что делают твои сотрудники. Среди твоих метрик (если они у тебя, убогого, есть) нет метрик по качеству, кроме пресловутых “доволен ли Менеджер проекта\Заказчик”? Что может типичный менеджер проекта сказать о качестве архитектурных решений, вязкости дизайна, эффективности использований all pairs или источниках проблем производительности? Ответ - очень мало или ничего. Как это способствует появлению говнокодеров? Подход “левой ногой” приобретает статус практически узаконенного, у кофе-машины разработчики начинают хвалиться друг перед другом, кто лучше “зафутболил левой ногой”. Что дальше? Соревнования на самый ублюдочный дизайн, тем не менее не убивший проект?
4. Ты не планируешь развитие своих подчиненных и не спрашиваешь с них исполнения этих планов. Ну и тем более никакой ротации – от ротации страдает проект. То, что они тупеют и теряют квалификацию – ну и ладно, проекту лучше – не уйдут никуда. Ну и опять – какие-такие повышения квалификации, они такие занятые. А когда они 3 года отработали и пришли требовать повышение – уже поздно, уже надо давать, а то уволится. Как это способствует появлению говнокодеров? Профессиональный уровень людей не повышается, за исключением отдельных ненормальных, которые сознательны и сами учатся. И все начинают понимать, что так – можно; что так тут принято.
5. Ты не меняешь у себя в отделе или проекте ничего. А зачем – ведь все работает? «Оно встает? – Встает. – Ты проверял? – Проверял. – Вот и не трогай!» У тебя все работает, ты сидишь в кабинете, пьешь зеленый чай из невероятной красоты керамического чайника, и медитируешь на сознание собственной офигенности, любуясь своим дипломом MBA. Но тебе мешают! Несмотря на последовательное исполнение тобой пунктов 1-4 у тебя все равно есть какое-то количество идиотов, которые продолжают учиться, записываются на тренинги, читают книги, посещают сборища практиков – и последовательно долбят тебе плешь: «здесь неэффективно», «а тут сбоит», «тут можно улучшить», «тут можно кардинально улучшить». Таким ты должен указать на их место – оно находится рядом известно с чем. Инициативам – хода категорически не давать: а ну как эти идиоты подумают, что можно обойтись без тебя? Как это способствует появлению говнокодеров? Все, у кого есть хорошие здравые идеи, разбегутся. Ну и ладно – зато тебе спокойней.
6. Ты считаешь, что все, кто не смог донести до тебя свои мысли – категорические неудачники, а те, кто ушел – просто мисфиты и не укладываются в нашу культуру. А может это ты идиот и не понимаешь того, что тебе говорят? И может у тебя реально начала формироваться культура, искореняющая стремление к качеству и попытки инноваций? Как это способствует появлению говнокодеров? Ты добьешься своего - твоя установка «мы не хотели этих людей» и «инновации не нужны» станет известна вне компании – и у тебя появится имидж унылого придурка, который нанимает унылых придурков, чтоб дубасили на говнокодбэйзах.
   
7. Делать все вышеперечисленное тебя поощряет культура и порядок вещей, но ты никогда не обращался со своими доводами к начальству самого высокого уровня, рискуя вызвать недовольство непосредственного начальства. Раскрою страшную тайну – интересы компании как организма и конкретного проекта как точки по зарабатыванию денег – они совпадают только в голове больных на всю голову идиотов. Например, компания заинтересована в том, чтобы иметь централизованный ИТ, так как затраты на него меньше. А проект заинтересован в том, чтобы иметь свой ИТ – потому что он значительно бодрее реагирует на нужды проекта, ну и так далее. Поэтому если ты думаешь про благо проекта – ты всегда найдешь поддержку у его менеджера, если про компанию – скорее всего менеджеру плевать. Если ты циничная скотина – действуй в интересах проекта и не прогадаешь. Если же ты альтруистичный идиот – эскалируй вопросы наверх; возможно, тебя порвут, а возможно – удастся что-то поправить на данном участке на короткий промежуток времени. Альтернатива – жизнь среди говнокодеров и говноменеджеров.
8. Ну и последний признак. Если ты испробовал все средства, и они не дали результата, а ты по прежнему продолжаешь работать в этой компании – значит, ты мысленно смирился с ролью говноменеджера.
   

А теперь добро пожаловать к зеркалу. Кого ты там видишь?

Напившись пива и вместе с Шуриком успешно завершив прохождение Army of Two 2, погрузился в такси и отбыл к дому. В планах было спокойно почитать на сон грядущий про природу экономических кризисов и отвалиться спать. Вместо этого пришлось заехать забрать хорошую знакомую, чтобы подставить жилетку по поводу факапа ее проекта. Знакомую знаю добрых лет 5, и в ее отменных менеджерских качествах убедился наблюдая 3 больших проекта, которые она вела. Ее текущий проект наблюдаю в течение полугода, и его факап мог не произойти только в одном случае - если случится BFM (большое фантастическое чудо). Что самое прикольное - она ничего не могла сделать чтобы это изменить. Причины этого насквозь просты, но для многих неочевидны - и как следствие куча реально талантливых прожект менеджеров мучается сознанием собственной неполноценности, не имея на то никаких причин. Осознание этого мрачного факта породило желание нанести им добро, следствием чего стала эта статья. Читать полностью »

Я крайне положительно к менеджерам, которые радеют за успех своих подчиненных. Тех, которые их сами ищут, нанимают, мотивируют, стимулируют, коучат, нанимают сервисных сотрудников и выводят субординатов на пик производительности для вящей славы компании. Я сам такой. Но еще я очень чётко помню что цель моей деятельности по достижению пикового перформанса моими субординатами – вящая слава компании. Не слава моего проекта, и уж тем более не моя вящая слава. Именно этого требует от меня мой руководитель, и как только я про это забуду – он мне напомнит, если надо – то жёстко.

Те, кто про это забывают – очень быстро начинают мыслить категориями “моя команда”, “мой проект”, “моя власть” - которые правильны строго пока выполняется ключевое условие - “для вящей славы компании”, то есть в её интересах, целях, требованиях. Стоить про это забыть – и ты начинаешь ощущать себя эдаким князьком, у которого свое маленькое княжество, от чего один шаг до противопоставления интересов своего княжества интересам “сопредельных” княжеств.

Чем это чревато? Долгое время это может быть просто незаметно. Долгое время это может быть полезно – например по причине исключительной прибыльности проекта и заинтересованности компании в его развитии. Но как только эти условия перестанут выполняться, а феодальный князёк будет продолжать рыпаться – и очередной ликвидатор феодальной раздробленности крепко даст ему по башке.

В общем – остерегайтесь перекосов, не доводите синдром до опасных стадий.

Как и обещал вчера, выкладываю презентацию доклада. Не думаю, что она кому-то поможет, потому что она сделана как правильная презентация – является визуальным рядом к объяснению автора. Тем не менее раз обещал – делаю.

Также обещал дать подборку книг на прочесть. Подборки не набралось – есть крупицы жемчуга в двух десятках книг, но лопатить эти два десятка ради крупиц смысла нет. Поэтому рекомендую одну: Steve McConnell, Rapid Development. Там есть такая секция – High Performance Team. Там написано с одной стороны – по делу, с другой стороны – без воды. Наслаждайтесь.

UPD. Да, конечно, видео тоже выложу, но чуть позже – надо сконвертировать и загрузить.

— Голубчики, — сказал Фёдор Симеонович озабоченно, разобравшись в почерках. — Это же проблема Бен Бецалеля. Калиостро же доказал, что она не имеет решения.

— Мы сами знаем, что она не имеет решения, — сказал Хунта, немедленно ощетиниваясь. — Мы хотим знать, как её решать.

— Как-то странно ты рассуждаешь, Кристо… Как же искать решение, когда его нет? Бессмыслица какая-то…

— Извини, Теодор, но это ты очень странно рассуждаешь. Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идёт о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет. Это глубоко принципиальный вопрос…

Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу.

Это предисловие – прямо-таки квинтэссенция дискуссий, апогей которых пришелся в четвертом квартале. В связи с этим могу сообщить следующее:

Дорогие камрады! Когда вы начинаете работать в определенной предметной области, вы очень быстро становитесь в ней специалистами. “Стать специалистом” – это значит впитать набор знаний, навыков и культурных особенностей этой предметной области (“дОбыча нефти”, ага). Одна из вещей, которые вы впитаете – это набор “традиционно нерешаемых проблем”. То есть их нерешаемость дается как аксиома -хотя на самом деле она когда-то была доказана, но со временем доказательства настолько заездили, что доказанная теорема перешла в область аксиом. И часто новичкам она дается уже в форме аксиомы – мол, смотри, мы всегда делаем так – считай это аксиомой (ну вот “нету ресурсов” – типа типичная аксиома).

А тут на самом деле не лишне вспомнить начало – откуда аксиома взялась? Так она теорема? А как она доказывалась? А что бралось за основу? А сработает ли она на другой основе? А что если она из лемм или аксиом в основе неверна? И представить свой проект\отдел как систему – со входами и выходами, функциями преобразования, метриками. И взять текущие данные, и спросить “а почему так? а как можно сделать лучше?”

И вы удивитесь – многие проектные и компанейские проблемы (включая самовары известной субстанции) окажутся решаемыми. Но для этого надо чуть-чуть приподнять голову из постоянного пожаротушения – забарывания бесконечных типовых проблем которые “из-практики-мы-знаем-есть-на-каждом-проекте-так-что-надо-просто-струячить” и подумать - “почему так? в чем причина? как сделать по-другому?”. Искоренение причин – позволяет делать больше с меньшим напрягом. Практика – это не про то чтобы быстро орудовать лопатой, практика – это как построить экскаватор из лопаты и бензопилы “Дружба”.

Но тут конечно есть большой негативный момент: страдает имидж. Если до этого ты был Супер-Занятой-МегаМенеджер, У Которого Длина Списка Задач 5 Экранов и Который Приходит на Работу в 8ам Утра(ТМ) – то теперь ты выглядишь как расслабленный парень, который ходит и всех хвалит.  Не каждое начальство способно это перенести - это факт: раньше у тебя было открыто 10 позиций, и на очередной встрече с Главным ты докладывал - “10 позиций так и не закрыты, и я вот один, ОДИН! все делаю!”. Ну и было понятно – пацан впахивает! А теперь ты говоришь “ну я вот подумал – не надо мне 10 позиций, нужно 2 и вообще про другое” – тогда вообще непонятно, как тебя оценивать. Видимо, расслабился чувак – за что поощрять? Ну и самооценка опять же страдает – раньше как мерялись: вот у Васи 100 подчиненных, а у меня – 120 – все в порядке! А теперь – даже чем меряться непонятно: показатели эффективности у всех разные, КПД абсолютный не посчитаешь… Имхо вот это как раз и есть главный тормоз решения проблем – ежели побороть источники, думают менеджеры, то чем мы заниматься будем?

Не волнуйтесь, господа, проблем найдется! Но это уже будет совсем другая история – история про другую галактику

Развитие Интернета и его почти повсеместное распространение превращают школьную зубрежку в пустую трату времени. Школьников от знаний отделяет всего лишь один клик мышью. Такое, заявление делает британская The Times со ссылкой на Дона Тепскотта, автора бестселлера «Викиномика» и защитника «поколения сети». Существование таких сервисов как Google, Википедия и он-лайн библиотеки, должно заменить старые методы преподавания, основанные на запоминании, утверждает Тепскотт.

Я и мои коллеги проводим занятия в виртуальных классах довольно часто. Вот прямо сегодня веду тренинг и… мучаюсь. Именно поэтому когда я слышу заявления иных пионЭров электронного обучения я затрудняюсь определить – то ли они реально верят в то что говорят и потому идиоты, то ли ли просто впаривают модную тему и потому оголтелые популисты?

Да, электронные классы, VLE и паутина легко и уверенно решают некоторый набор вопросов – как пользоваться инструментом? как расшифровывается термин? что написано в новой рабочей инструкции? Но все эти задачи – это задачи near transfer-обучения. Когда речь идет про far transfer-обучение – эти инструменты становятся ужасающе неэффективными. И вот почему.

Читать полностью »

Передо мной лежит письмо от одного коллеги - просьба о проведении тренинга. Повторного тренинга по теме, по которой тренинг он уже заказывал – причем за довольно большие деньги. На вопрос “а что было не так с предыдущим?” коллега написал - “ты знаешь, я реально заснул на тренинге – если там чего рационального и было, я видимо просто проспал”. Я его очень хорошу понимаю – буквально на прошлой неделе я тоже заснул на докладе (содержащем наверное очень ценную информацию).

Когда я начинал тренерскую карьеру и читал свои первые тренинги – я тоже был уверен, что приходить надо непременно в костюме, в презентации должно быть много как можно более заумного текста, и чем занудней ты его прочитаешь – тем лучше (ну окей, я даже в то время пытался сделать поинтересней, но в целом – таки занудничал). Уже потом, много времени спустя, я пытался понять – откуда же пошла эта дикая традиция?

Читать полностью »