Инженерный подход в бизнесе и в жизни

Очень часто сидя в совете директоров и слушая повестку дня ты испытываешь дежавю — хей, это же эпизод «слепые щупают слона»! Разумные люди предлагают совершенно безумные вещи, не имеющие никакой связи с развитием ситуации в компании. Такое ощущение, что как только управление выходит за пределы организации ежедневной текучки руководители катастрофически перестают понимать чем они занимаются. Меня это так подбешивает, что я недавно даже написал неудачный пост на эту тему. Этот бесценный опыт помог мне связно изложить свои мысли, которые я и презентовал недавно на TEDx. Поскольку видео пока не готово, предлагаю вашему вниманию расшифровку моего выступления. Читать далее Инженерный подход в бизнесе и в жизни

Про опыт, его измерение, и как его быстро набрать

В каждой отрасли есть свой пиписькомер. Капитаны меряются тоннажем кораблей, менеджеры фондов — объемом капиталов в управлении, ну и так далее. В ИТ традиционно меряются «годами в индустрии». Лет примерно десять назад я понял, почему на этот показатель совершенно бесполезно ориентироваться. Вот как это случилось.

Читать далее Про опыт, его измерение, и как его быстро набрать

Управленцы, которых переросли их компании

Всем очевидно, что когда тебе надо написать маленькую тупую прогу для себя — то встроенный в шелл скриптовой язык вполне работает. Но никому не придет в голову писать на нем приложение для всей нашей тимки. И все понимают, что приложение для нашей тимки и приложение для миллиона пользователей — они тоже будут писаться сильно по разному. Это всем очевидно.

Но вот когда дело доходит до менеджмента — этот принцип почему-то перестает быть очевидным. Так вот, с компаниями точно так же.  Читать далее Управленцы, которых переросли их компании

Commitments — цемент, который скрепляет компанию

 

Sagrada Di Familia - как-то ж люди делают такие штуки, а?
Sagrada Di Familia — как-то ж люди делают такие штуки, а?

Вы когда-нибудь задумывались — как компании воплощают в реальность свои планы? Ну вот все вот эти чудесные стратегии, целевые показатели, новые продукты\сервисы и доли рынка?

Так я вам сейчас расскажу. Там на самом деле очень просто.

Читать далее Commitments — цемент, который скрепляет компанию

Система вознаграждения – презентация и тезисы

Поступили множественные просьбы выложить презентацию с DevCamp. Просьбу выполняю, но счел необходимым не просто выложить презентацию, а снабдить ее тезисами. Это вынужденный шаг, потому что презентация не более чем визуальный ряд к моему рассказу. Ну и соотв. заэмебеддил сам рассказ – чтоб можно было увидеть в первоисточнике.

Читать далее Система вознаграждения – презентация и тезисы

Еще один пинок по самолюбию менеджеров, или откуда у них «звездная болезнь»

Поступили забавные соображения. Настолько забавные, что надо написать про них пост. Точнее, про вызвавший их миф. Соображения такого характера — «вот ты ругаешь менеджеров, а ведь именно  их искусство привело  компанию к текущему уровню процветания? Имеющаяся ситуация — она же следствие их усилий?».

Камраден, «впоследствии» не означает «вследствие». Ну то есть я вот утром стал проснулся и стал думать — «солнце должно встать! Солнце, приказываю тебе встать!» — и оно встало. Ясен пень — если б я так не думал — оно бы не встало! Бред? Множество «усилий» так называемых «менеджеров» — оно строго такого же характера. Быстрый тест — типа ни у кого в жизни не было ситуаций, когда менеджер говорил — «сделай вот эту Бодягу, она судьбоносна, от нее зависит само существование нашей компании!» (может слова были другие, но суть та же), а ты не делал. Ну было же? И что, компания гибла? На самом деле, во многих случаях одаренность (как и убогость) главного и его менеджеров — она ничего не решает.

У нас среди Заказчиков был один, где Ген. Дир. был жутким разгильдяем. Исключительно милый человек, чисто по-человечески — очень его люблю. За 5 лет сотрудничества он буквально пару раз успевал на собрания вовремя, терял почту, забывал бумаги, затягивал решения, не обновлял основные фонды, менял порядок работы, ругался с ключевыми клиентами, увольнял лучших сотрудников, терял ведущих окучивателей клиентов, ломал методику учета и т.д. И хоть бы что — компания продолжала работать. Потому что бизнес-модель, которая использовалась — она была титаново-ванадиевая с кумулятивными экранами, активной броней, разнесенными коробами и системой защиты «дрозд» — компания продавала то, что расходилось как горячие пирожки, и в силу определенных причин была чуть ли не монополистом. Да, по моим оценкам прибыльность могла быть спокойно раз в 10 больше, а по оценкам известной консалтинговой компании — примерно в 28. Но даже ее имеющейся прибыльности с лихвой хватало не только чтоб компенсировать его ошибки, но и дать прибыль, которой хватало чтоб нанять новых вменяемых людей вместо в бешенстве уволившихся. (Это был кстати первый гендир с дипломом МВА, которого я увидел. Тогда и закрались сомнения, ага). Неужели эта компания просуществовала почти 20 лет? Как такое может быть? Неужели Невидимая-Рука-Рынка не прибила ее Гневными-Отзывами-Заказчиков и Исчезновением-Спроса?

Компания основана в 92м году, когда Ген. Дир. нашел бизнес модель. По рассказам очевидцев — Ген. Дир. тогда дурил и мотал деньги так, что теперешнее поведение — чисто тишина. И компания успешно работала до 2002. В 2002 начался спад, и сейчас уже даже сайт не открывается. Почему? Потому что в 2002 году стала стремительно терять актуальность бизнес-модель. Надо было изобретать новое, перестраиваться. Но мы думали что мы самые умные — фигли, мы лидеры отрасли! Никто не имеет такого размера как мы! Ни у такого нет такого оборудования как у нас! Никто не имеет такого количества клиентов как мы! А теперь уже даже сайт не открывается. И это не единственная компания с таким «карьерным путем».

Это я к чему? К тому, что при определенной бизнес-модели (например, ты вскочил в 90х на только что создающийся рынок, а он только продолжает расти) ты как Ген. Дир. можешь быть серой посредственностью — а компания будет расти, потому что рынок растет, а бизнес-модель удачная. Тебе как управленцу достаточно уровня чуть ниже плинтуса — чисто чтоб не развалилось (если тебе не хватат здравого смысла даже на это — то тогда караул, это к другим специалистам). Тебе даже не нужно качество — достаточно достаточного уровня, чтоб отличаться от совсем убогих идиотов, которые клепают полную ерунду (кстати, приколись — их краткосрочные финансовые показатели будут даже лучше твоих, и на карман они кстати положат больше). У тебя даже могут быть завальные проекты — неважно, прибыли с новых покроют убытки. У тебя могут разбегаться сотрудники — неважно, раз у тебя есть деньги то придут новые. Главное чтоб в твоей бизнес-модели было предусмотрено воспроизводство продаж — остальное уже дело десятое. Ну и уж вообще не парься про свой средний менеджмент — их можно отбирать по критерию «кто меньше парит мозг».

Означает ли это, что что среди Ген. Диров умных людей? Давайте разберемся, что такое «умный человек». Например, изобрести вот такую бизнес-модель как описанная выше — это разве не гениально? Даже если мужик ее чисто на улице нашел — разве не замечательно такое везение, кто из вас может похвастаться сравнимым? Не потерять свой прибыльный бизнес, когда рядом так много желающих прибрать к рукам — это разве не достижение? Нет, камраден, умные люди там есть — дай нам бог быть настолько же умными.

Но вот толковых управленцев среди — нет (точнее, они очень редки). И среди нанятых ими толковых управленцев тоже нет. Это потому, что чтобы начать и запустить бизнес — нужны специальные качества, в первую очередь везение, трудолюбие, харизма и выход на определеных людей. А чтоб его поддерживать — нужны совершенно другие качества: системный анализ, способность организовывать и считать, воля, умение работать с людьми, сеть контактов профессионалов. С этими наборами качеств обычно получается «или — или» — или ты бодро дубасишь в поте лица, или оттачиваешь аналитический ум.

Оценить наличие или отсутствие этих качеств если их нет у тебя — очень сложно, практически невозможно (как оценивать  то, что сам не представляешь?). Нанимают они обычно толковых парней с блеском в глазах — чисто потому, что они напоминают им их самих. Парни начинают бодро вытворять всякое — аж дым идет. Происходит это на фоне роста прибылей — из чего делается вывод, что это мы умелые управленцы, есть чем гордится. Через это у них наступает «звездная болезнь» и их здорово прет от собственной офигенности. Хотя нередко — если б не их деятельность, прибыльность могла бы быть и больше.

Означает ли это, что толковые управленцы в природе не существуют, а все происходит строго вопреки, типа как с рогатым боссом Дилберта? Нет, не означает. Посмотри на компанию, успех которой не просто «существенный», а срывает башку. Если она работает не в финансах — то почти наверняка ты в ней обнаружишь команду умный фаундер(ы) + исключительно толковых управленцев.

Кстати, обратите внимание — в описанной схеме вообще не фигурирует слово МВА. Я скажу коротко, потому развернутое объяснение приведено вот здесь — кузнец просто не нужен, и все кто в теме — это понимают.

Обширная практика как тормоз мышления, или почему порядка никогда не будет, а КПД всегда будет низким

— Голубчики, — сказал Фёдор Симеонович озабоченно, разобравшись в почерках. — Это же проблема Бен Бецалеля. Калиостро же доказал, что она не имеет решения.

— Мы сами знаем, что она не имеет решения, — сказал Хунта, немедленно ощетиниваясь. — Мы хотим знать, как её решать.

— Как-то странно ты рассуждаешь, Кристо… Как же искать решение, когда его нет? Бессмыслица какая-то…

— Извини, Теодор, но это ты очень странно рассуждаешь. Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идёт о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет. Это глубоко принципиальный вопрос…

Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу.

Это предисловие – прямо-таки квинтэссенция дискуссий, апогей которых пришелся в четвертом квартале. В связи с этим могу сообщить следующее:

Дорогие камрады! Когда вы начинаете работать в определенной предметной области, вы очень быстро становитесь в ней специалистами. “Стать специалистом” – это значит впитать набор знаний, навыков и культурных особенностей этой предметной области (“дОбыча нефти”, ага). Одна из вещей, которые вы впитаете – это набор “традиционно нерешаемых проблем”. То есть их нерешаемость дается как аксиома -хотя на самом деле она когда-то была доказана, но со временем доказательства настолько заездили, что доказанная теорема перешла в область аксиом. И часто новичкам она дается уже в форме аксиомы – мол, смотри, мы всегда делаем так – считай это аксиомой (ну вот “нету ресурсов” – типа типичная аксиома).

А тут на самом деле не лишне вспомнить начало – откуда аксиома взялась? Так она теорема? А как она доказывалась? А что бралось за основу? А сработает ли она на другой основе? А что если она из лемм или аксиом в основе неверна? И представить свой проектотдел как систему – со входами и выходами, функциями преобразования, метриками. И взять текущие данные, и спросить “а почему так? а как можно сделать лучше?”

И вы удивитесь – многие проектные и компанейские проблемы (включая самовары известной субстанции) окажутся решаемыми. Но для этого надо чуть-чуть приподнять голову из постоянного пожаротушения – забарывания бесконечных типовых проблем которые “из-практики-мы-знаем-есть-на-каждом-проекте-так-что-надо-просто-струячить” и подумать — “почему так? в чем причина? как сделать по-другому?”. Искоренение причин – позволяет делать больше с меньшим напрягом. Практика – это не про то чтобы быстро орудовать лопатой, практика – это как построить экскаватор из лопаты и бензопилы “Дружба”.

Но тут конечно есть большой негативный момент: страдает имидж. Если до этого ты был Супер-Занятой-МегаМенеджер, У Которого Длина Списка Задач 5 Экранов и Который Приходит на Работу в 8ам Утра(ТМ) – то теперь ты выглядишь как расслабленный парень, который ходит и всех хвалит.  Не каждое начальство способно это перенести — это факт: раньше у тебя было открыто 10 позиций, и на очередной встрече с Главным ты докладывал — “10 позиций так и не закрыты, и я вот один, ОДИН! все делаю!”. Ну и было понятно – пацан впахивает! А теперь ты говоришь “ну я вот подумал – не надо мне 10 позиций, нужно 2 и вообще про другое” – тогда вообще непонятно, как тебя оценивать. Видимо, расслабился чувак – за что поощрять? Ну и самооценка опять же страдает – раньше как мерялись: вот у Васи 100 подчиненных, а у меня – 120 – все в порядке! А теперь – даже чем меряться непонятно: показатели эффективности у всех разные, КПД абсолютный не посчитаешь… Имхо вот это как раз и есть главный тормоз решения проблем – ежели побороть источники, думают менеджеры, то чем мы заниматься будем?

Не волнуйтесь, господа, проблем найдется! Но это уже будет совсем другая история – история про другую галактику 🙂

Морковка для о$лика, или про скачок в Неизведанное

Давным давно заметил одну любопытную вещь – чем больше ты думаещь о том, как заработать больше денег – тем меньше ты зарабатываешь денег. Это как с морковкой для ослика: чем быстрее бежит ослик, тем быстрее от него удаляется морковка. Я открыл это, анализируя собственную карьеробиографию.

Читать далее Морковка для о$лика, или про скачок в Неизведанное

Карьера в professional services – контрольные точки

Мы работаем в professional services. Смысл нашей работы очень прост – мы продаем свои умения или набор умений за деньги. Такие вот ландскнехты современности. С течением времени мы меняем места работы, расширяем набор умений и прокачиваем существующие, получая за это все более высокую оплату – это называется карьера. Универсальным параметром, график которого описывает карьеру, является чистая оплата. В карьере каждого из нас есть взлеты и падения, застои и бурная динамика – что отражает соответствующий график. И естественно есть точки качественного изменения состояния – всплески на графике. Сегодня мысли в тайной книге записал эти контрольные точки карьеры в professional services.

Читать далее Карьера в professional services – контрольные точки