Управленцы, которых переросли их компании

Всем очевидно, что когда тебе надо написать маленькую тупую прогу для себя — то встроенный в шелл скриптовой язык вполне работает. Но никому не придет в голову писать на нем приложение для всей нашей тимки. И все понимают, что приложение для нашей тимки и приложение для миллиона пользователей — они тоже будут писаться сильно по разному. Это всем очевидно.

Но вот когда дело доходит до менеджмента — этот принцип почему-то перестает быть очевидным. Так вот, с компаниями точно так же.  Читать далее Управленцы, которых переросли их компании

Commitments — цемент, который скрепляет компанию

 

Sagrada Di Familia - как-то ж люди делают такие штуки, а?
Sagrada Di Familia — как-то ж люди делают такие штуки, а?

Вы когда-нибудь задумывались — как компании воплощают в реальность свои планы? Ну вот все вот эти чудесные стратегии, целевые показатели, новые продукты\сервисы и доли рынка?

Так я вам сейчас расскажу. Там на самом деле очень просто.

Читать далее Commitments — цемент, который скрепляет компанию

Система вознаграждения – презентация и тезисы

Поступили множественные просьбы выложить презентацию с DevCamp. Просьбу выполняю, но счел необходимым не просто выложить презентацию, а снабдить ее тезисами. Это вынужденный шаг, потому что презентация не более чем визуальный ряд к моему рассказу. Ну и соотв. заэмебеддил сам рассказ – чтоб можно было увидеть в первоисточнике.

Читать далее Система вознаграждения – презентация и тезисы

MBA как IFF, или культура как знаковое поле

Поступил вопрос от камрада Vlacko:

«Имея удачный 3- летний опыт внедрения передовых технологий управления производственным предприятием по принципам бережливого производства на многопрофильном предприятии (более 2500 человек, 4 завода)на сегодняшний день, оказавшись не у дел, не могу пробить эту пробку без дурацкого МВА.

А покупать сию туалетную бумажку принципиально не хочу (наоборот знания,навыки и опыт получал на передовых РАБОТАЮЩИХ компаниях мира (SAMSUNG,GRUNDING-BEKO,TCL,LG).
Всем говнособственникам нужны говноменеджеры с бумажкой «от МВА», а не способность джедая (к коим себя отношу) в кратчайшие сроки выявить в бизнесе основные сбои, их причины, выработать план стратегического совершенствования и вывести практически любую компании на новый уровень эффективного зарабатывания прибыли + 15-25% в год (с минимальными вложениями).
Денис, подскажите, как пробить пробку или найти собственников, которым нужны джедаи?»

Отвечаю. Читать далее MBA как IFF, или культура как знаковое поле

Восьмое правило говноменеджера, или “а у нас все хорошо!”

Тема положительно начинает утомлять, но что делать, если она получила настолько широкий резонанс? Обсуждения продолжаются как я вижу в разных местах, одно из обсуждений вскрыло восьмое правило говноменеджера. Камрад Dev Net попал не в бровь, а в глаз – я забыл отписать восьмое правило, хоть в Q&A и упомянул его: На любое предложение, независимо от его сути, ты отвечаешь “А зачем что-то менять, если у нас все хорошо? Можешь ли ты гарантировать, что станет лучше? Вот видишь – а вдруг наоборот, станет хуже?” Это дает тебе восхитительную возможность ничего не делать, по форме оставаясь правым. Как это способствует появлению говнокодеров? Дух инноваций, про который ты читал в книжках когда учился на МВА, навсегда покинет твою компанию. Вместе с инноваторами. Которые затем внедрят свои инновации в других компаниях, заодно рассказав остальным что не сделали это в твоей. А ты потом будешь гадать – как получилось, что у меня имидж застойного болота? Ясен пень это неправда!

Q&A: ответы на вопросы, связанные с говноменеджерами

Поступил набор вопросов, связанных с говноменеджерами. Поймав себя на том, что последние 3 отвечаю копипастом, публикую ответы так сказать скопом. Вот вопрос, заданный наибольшее количество раз:

Является ли наличие керамического чайника непременным признаком говноменеджера? (6 вопросов).

Нет, это совершенно необязательно (например, если у птицы есть клюв – она же не обязательно дятел?). Для того, чтобы уверенно классифицировать объект как говноменеджера, требует систематическое следование им 2-3 или более изложенным в посте заповедям. А фарфоровые чайники – это внешнее, просто повод приглядеться к своему менеджеру получше.

Мой менеджер – по всем критериям говноменеджер. Что мне делать? (5 вопросов).

Тут все зависит от твоих целей. Если твоя цель – иметь непыльную работенку при регулярном повышении заработной платы – говноменеджеры самое то. Вначале надо бурно трудиться, войти в когорту наиболее доверенных говнокодеров говноменеджера и получить повышение до тим лида — сказать “мне нужны помощники”. С этого момента уже не обязательно бурно трудиться – достаточно грамотно это эмулировать.  При этом, ясное дело, надо ругать набранных трудяг говнокодерами, и следовать правилам 1-6 (читай статью ниже, там объяснено что к чему). Поздравляем, теперь ты говноменеджер начального уровня! Можешь на этом успокоиться, а можешь продолжить восхождение, порождая говнокодеров на каждом уровне, к которому ты прикоснулся.

Если же твоя цель – быть профессионалом, ты хочешь быть разносторонним прошаренным специалистом — то тут все сложнее. Поход к говноменеджеру обычно ничего не даст – он скажет тебе много благоглупостей, и ты выйдешь от него с ощущением что ты не прав, но досадным свербящим чувством что по сути тебе так ничего и не сказано. Можешь сходить на уровень выше – но как ты думаешь, откуда взялся этот говноменеджер? Да, ты прав, ответ завораживает своей простотой – assholes hire assholes. Означает ли это, что надежды нет? В общем случае – да: компания, пораженная asshole virus наверху, обречена – ее смерть это лишь вопрос времени. В некоторых случаях, если у тебя есть выход на уровень выше, чем пораженный вирусом, ее можно спасти – стоит попробовать. Если это не так – то БЕГИ!.. СКОРЕЕ, ТЫ ЕЩЕ МОЖЕШЬ СПАСТИСЬ!!! Если ты не унылый боязливый чувак, отягощенный сварливой женой, кредитом за квартиру и искренне боящийся потерять бесплатный дерьмовый кофе из автомата – тогда скорее беги! Если ты веришь в себя, хочешь расти профессионально и личностно, если ты отказываешь своему говноменеджеру в праве высказывать его говномнение по вопросам, в которых он ничерта не смыслит – срочно беги! Если рыпаться уже поздно – попробуй действовать вот так – минимизировать вред, так сказать.

Есть мнение (и не только мое), что у нас расплодилось очень много говноменеджеров. Что делать? (еще 3 вопроса).

Не знаю. В общем случае остраивание компаний происходит по такому вот принципу. Если среди нас много говноменеджеров – значит, где-то в цепочке произошел сбой. Чтобы его исправить, надо а) знать говноменеджеров в лицо, б) иметь силу их убрать, для чего нужна в) “политическая воля”. А теперь внимание вопрос – текущая структура работает и приносит деньги, предлагаемые изменения – обещают кучу геморроя и потенциальный вынос сора из избы. Вот и скажи мне – на одной чаше весов то что тебе плохо, а на другой – работающая структура которая приносит деньги — кто захочет что менять?

7 признаков говноменеджера – мессадж адресован менеджерам, злоупотребляющим словом «говнокодеры»

Сегодня в лифте нечаянно подслушал двух менеджеров, рассуждающих о том, что приходится разгребать силами говнокодеров код, написанный другими говнокодерами (подчеркиваю красным – нечаянно:  если ты в полный голос рассуждаешь в лифте при других людях, тебя неминуемо услышат). При всем при том, что я их здорово понимаю, я бы хотел напомнить: говнокодеры – они не с неба падают, они порождение говноменеджеров. И если у вас опять вместо команды — подборка говнокодеров, то вы ничуть не лучше тех говноменеджеров, которые собрали первую подборку говнокодеров, которая породила тот говнокодбэйз, с которым вы сейчас ожесточенно боретесь.

Для тех менеджеров, кто еще не по пояс деревянный и способен к рефлексии, публикую 7 признаков, по которым можно опознать у себя начало «синдрома говноменеджера» — соответственно можно сделать самопроверку и начать лечиться. Разработчики могут использовать эти 7 признаков для проверки своих менеджеров – и сделать соотв. выводы о том, стоит ли продолжать работать с данным конкретным менеджером.

  1. Ты не оцениваешь регулярно качество работы своих сотрудников. Тебе интересно только чтоб они «дубасили», потому что работы еще вагон. Тот, кто дубасит – тот молодец. Тот, кто не дубасит – не молодец. Тот, кто думает о том, чтобы делать лучше – тратит время, в которое можно было бы дубасить, и следовательно опять-таки не молодец. В представлении к повышению зп ты пишешь «ожесточенно дубасит на проекте, поэтому новому не учился, книжек не читал, иное не пробовал — потому мододец, будет лоялен к проекту – кому он такой нужен?». Как это способствует появлению говнокодеров? Очевидно – если менеджер спрашивает за объем, но не спрашивает за качество – надо задубасить больше за единицу времени. Методы – давно известны: меньше думать, больше копипастить, изображать яростную деятельность.
  2. В твоей разбивке сотрудников на уровни не проставлены квалификационные требования, которые (как и зарплаты) всем известны. Через это получается следующее – раз нет четких квалификационных требований, а есть какая-нибудь хрень типа «отработал 3 года» — то по прошествии 3 лет надо смело претендовать на повышение. Плевать, что все 3 года ты писал XSLT-преобразования на одном и том же проекте, и это все, что ты умеешь делать. Ведь никто не собирается устраивать тебе аттестацию по теории алгоритмов или спрашивать «что нового ты изучил и внедрил в работе за последний год?». Как это способствует появлению говнокодеров? Все понимают – на кой ляд учиться, когда надо просто отсидеть 3 года, яростно дубася. На выходе – senior инженеры, которые не говорят по-английски, не умеют дизайнить базы данных, не понимают основ ООП.
  3. Ты не требуешь постоянного повышения качества того, что делают твои сотрудники. Среди твоих метрик (если они у тебя, убогого, есть) нет метрик по качеству, кроме пресловутых «доволен ли Менеджер проектаЗаказчик»? Что может типичный менеджер проекта сказать о качестве архитектурных решений, вязкости дизайна, эффективности использований all pairs или источниках проблем производительности? Ответ — очень мало или ничего. Как это способствует появлению говнокодеров? Подход «левой ногой» приобретает статус практически узаконенного, у кофе-машины разработчики начинают хвалиться друг перед другом, кто лучше «зафутболил левой ногой». Что дальше? Соревнования на самый ублюдочный дизайн, тем не менее не убивший проект?
  4. Ты не планируешь развитие своих подчиненных и не спрашиваешь с них исполнения этих планов. Ну и тем более никакой ротации – от ротации страдает проект. То, что они тупеют и теряют квалификацию – ну и ладно, проекту лучше – не уйдут никуда. Ну и опять – какие-такие повышения квалификации, они такие занятые. А когда они 3 года отработали и пришли требовать повышение – уже поздно, уже надо давать, а то уволится. Как это способствует появлению говнокодеров? Профессиональный уровень людей не повышается, за исключением отдельных ненормальных, которые сознательны и сами учатся. И все начинают понимать, что так – можно; что так тут принято.
  5. Ты не меняешь у себя в отделе или проекте ничего. А зачем – ведь все работает? «Оно встает? – Встает. – Ты проверял? – Проверял. – Вот и не трогай!» У тебя все работает, ты сидишь в кабинете, пьешь зеленый чай из невероятной красоты керамического чайника, и медитируешь на сознание собственной офигенности, любуясь своим дипломом MBA. Но тебе мешают! Несмотря на последовательное исполнение тобой пунктов 1-4 у тебя все равно есть какое-то количество идиотов, которые продолжают учиться, записываются на тренинги, читают книги, посещают сборища практиков – и последовательно долбят тебе плешь: «здесь неэффективно», «а тут сбоит», «тут можно улучшить», «тут можно кардинально улучшить». Таким ты должен указать на их место – оно находится рядом известно с чем. Инициативам – хода категорически не давать: а ну как эти идиоты подумают, что можно обойтись без тебя? Как это способствует появлению говнокодеров? Все, у кого есть хорошие здравые идеи, разбегутся. Ну и ладно – зато тебе спокойней.
  6. Ты считаешь, что все, кто не смог донести до тебя свои мысли – категорические неудачники, а те, кто ушел – просто мисфиты и не укладываются в нашу культуру. А может это ты идиот и не понимаешь того, что тебе говорят? И может у тебя реально начала формироваться культура, искореняющая стремление к качеству и попытки инноваций? Как это способствует появлению говнокодеров? Ты добьешься своего — твоя установка «мы не хотели этих людей» и «инновации не нужны» станет известна вне компании – и у тебя появится имидж унылого придурка, который нанимает унылых придурков, чтоб дубасили на говнокодбэйзах.
  7. Делать все вышеперечисленное тебя поощряет культура и порядок вещей, но ты никогда не обращался со своими доводами к начальству самого высокого уровня, рискуя вызвать недовольство непосредственного начальства. Раскрою страшную тайну – интересы компании как организма и конкретного проекта как точки по зарабатыванию денег – они совпадают только в голове больных на всю голову идиотов. Например, компания заинтересована в том, чтобы иметь централизованный ИТ, так как затраты на него меньше. А проект заинтересован в том, чтобы иметь свой ИТ – потому что он значительно бодрее реагирует на нужды проекта, ну и так далее. Поэтому если ты думаешь про благо проекта – ты всегда найдешь поддержку у его менеджера, если про компанию – скорее всего менеджеру плевать. Если ты циничная скотина – действуй в интересах проекта и не прогадаешь. Если же ты альтруистичный идиот – эскалируй вопросы наверх; возможно, тебя порвут, а возможно – удастся что-то поправить на данном участке на короткий промежуток времени. Альтернатива – жизнь среди говнокодеров и говноменеджеров.
  8. Ну и последний признак. Если ты испробовал все средства, и они не дали результата, а ты по прежнему продолжаешь работать в этой компании – значит, ты мысленно смирился с ролью говноменеджера.

А теперь добро пожаловать к зеркалу. Кого ты там видишь?

Обширная практика как тормоз мышления, или почему порядка никогда не будет, а КПД всегда будет низким

— Голубчики, — сказал Фёдор Симеонович озабоченно, разобравшись в почерках. — Это же проблема Бен Бецалеля. Калиостро же доказал, что она не имеет решения.

— Мы сами знаем, что она не имеет решения, — сказал Хунта, немедленно ощетиниваясь. — Мы хотим знать, как её решать.

— Как-то странно ты рассуждаешь, Кристо… Как же искать решение, когда его нет? Бессмыслица какая-то…

— Извини, Теодор, но это ты очень странно рассуждаешь. Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идёт о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет. Это глубоко принципиальный вопрос…

Аркадий и Борис Стругацкие. Понедельник начинается в субботу.

Это предисловие – прямо-таки квинтэссенция дискуссий, апогей которых пришелся в четвертом квартале. В связи с этим могу сообщить следующее:

Дорогие камрады! Когда вы начинаете работать в определенной предметной области, вы очень быстро становитесь в ней специалистами. “Стать специалистом” – это значит впитать набор знаний, навыков и культурных особенностей этой предметной области (“дОбыча нефти”, ага). Одна из вещей, которые вы впитаете – это набор “традиционно нерешаемых проблем”. То есть их нерешаемость дается как аксиома -хотя на самом деле она когда-то была доказана, но со временем доказательства настолько заездили, что доказанная теорема перешла в область аксиом. И часто новичкам она дается уже в форме аксиомы – мол, смотри, мы всегда делаем так – считай это аксиомой (ну вот “нету ресурсов” – типа типичная аксиома).

А тут на самом деле не лишне вспомнить начало – откуда аксиома взялась? Так она теорема? А как она доказывалась? А что бралось за основу? А сработает ли она на другой основе? А что если она из лемм или аксиом в основе неверна? И представить свой проектотдел как систему – со входами и выходами, функциями преобразования, метриками. И взять текущие данные, и спросить “а почему так? а как можно сделать лучше?”

И вы удивитесь – многие проектные и компанейские проблемы (включая самовары известной субстанции) окажутся решаемыми. Но для этого надо чуть-чуть приподнять голову из постоянного пожаротушения – забарывания бесконечных типовых проблем которые “из-практики-мы-знаем-есть-на-каждом-проекте-так-что-надо-просто-струячить” и подумать — “почему так? в чем причина? как сделать по-другому?”. Искоренение причин – позволяет делать больше с меньшим напрягом. Практика – это не про то чтобы быстро орудовать лопатой, практика – это как построить экскаватор из лопаты и бензопилы “Дружба”.

Но тут конечно есть большой негативный момент: страдает имидж. Если до этого ты был Супер-Занятой-МегаМенеджер, У Которого Длина Списка Задач 5 Экранов и Который Приходит на Работу в 8ам Утра(ТМ) – то теперь ты выглядишь как расслабленный парень, который ходит и всех хвалит.  Не каждое начальство способно это перенести — это факт: раньше у тебя было открыто 10 позиций, и на очередной встрече с Главным ты докладывал — “10 позиций так и не закрыты, и я вот один, ОДИН! все делаю!”. Ну и было понятно – пацан впахивает! А теперь ты говоришь “ну я вот подумал – не надо мне 10 позиций, нужно 2 и вообще про другое” – тогда вообще непонятно, как тебя оценивать. Видимо, расслабился чувак – за что поощрять? Ну и самооценка опять же страдает – раньше как мерялись: вот у Васи 100 подчиненных, а у меня – 120 – все в порядке! А теперь – даже чем меряться непонятно: показатели эффективности у всех разные, КПД абсолютный не посчитаешь… Имхо вот это как раз и есть главный тормоз решения проблем – ежели побороть источники, думают менеджеры, то чем мы заниматься будем?

Не волнуйтесь, господа, проблем найдется! Но это уже будет совсем другая история – история про другую галактику 🙂

Жизненная позиция дурака, или те кому хронически “не везет” и почему оно так

“Поскольку повышения зарплат временно заморожены, то я не буду учиться и поэтому не хочу больше участвовать в менторинг-программе”. Характерная жизненная позиция дурака: “Поскольку наша страна такая сякая, я не буду убирать в подъезде”, “посколько не повышают зарплату, я не буду учиться”, “поскольку от меня ушла жена, я не буду мыться и бриться”. Кому ты этим сделаешь хуже? Ответ очевиден – только себе: будешь жить в свинарнике, перестанешь быть интересным даже текущему работодателю, заболеешь и умрешь.

Вообще эта жизненная позиция очень характерна, и распространена она более всего среди ИТшников (и менее всего – среди колхозников). Выражается обычно в желании инвестиций или благ авансом – до принесения пользы компании, семье, стране. Отказ предоставить блага или инвестиции тут же используется как оправдание своего бездействия – низкой продуктивности на работе, отказа создаватьвкладываться в семью, выполнять обязанности гражданина (ага, граждане кроме прав имеют еще и обязанности). В случае предоставления благ они считаются совершенно само собой разумеющимися, тут же можно требовать следующих. При непредоставлении – переходим на предыдущий шаг. Позиция эта – вредит больше всего тому кто ее разделяет. Но есть и еще один негативный момент:

Дружище, такая позиция закрывает перед тобой кучу дверей. Например, собирается группка камрадов попрограммировать на XNA и зовут тебя присоединится. Ты сразу “что я с этого буду иметь?”. Они “да ничего в общем-то, дополнительный геморрой”. Ты “не, спасибо, в топку. Я дурак что ли забесплатно вкалывать?” Проходит год – чувакам капает пара тыщенок каждый месяц за онлайн-продажи их головоломок. Ты – сосешь лапу. Ясное дело, “вот если бы сразу сказали!..” Поздно – по факту дураком остался ты, а не они.

Некоторые считают, что дело в везении и невезении. Это факт – одним везет, а другим нет. Но большое везение, про которое мы узнали – обычно следствие десятков, сотен, тысяч попыток и анализов неудач для выработки успешного рецепта, про которые автор успеха часто даже не считает нужным сообщить, типа для него это само собой разумеющееся. Сработавший рецепт – выглядит как невероятная удача. Но эта удача – следствие участия в десятках авантюр, не все из которых хотя бы “отбились в ноль”.

Ты можешь сказать — “ну, это рискованная вещь – инвестиции в невероятные предприятия”. Да, это факт – но большой джекпот возможен только в невероятных местах (в известных местах все деньги давно поделены).

Если же ты хочешь гарантированного возврата инвестиций – инвестируй в то, что поднимает твою ценность на рынке труда: учи востребованные технологии, умей закрывать проблемные области. Эти деньги никогда не пропадут – даже если тебя и твою зарплату не повысят на этом месте, можно перейти на другое. Если ты изучил не хинт или технологию, а совершил качественный прорыв – за ним обычно следует и качественный прорыв в должности и зарплате (например, прорыв с менеджера проекта на менеджера программы – это круто).

Если же кто-то согласен инвестировать в прокачку твоих знаний ничего не требуя взамен, а ты не хочешь этим воспользоваться – извини, ты клинический дурак, боюсь тебя уже ничто не спасет. Сиди и жди пока случится чудо и на тебя прольется золотой дождь – говорят, дуракам везет.

Project Manager – что должен знать и уметь каждый

В этом году затеял запустить в EPAM годовую программу обучения для менеджеров проектов. Сейчас работаю над ее содержимым, ну и думаю всем остальным будет интересно и полезно узнать что вошло в нее и почему. В этом посте расскажу не только что будет в программе, но и почему оно там появилось.

Итак, по порядку. По порядку рекомендую начинать составление программы не с набрасывания беспорядочного набора тем, «которые совершенно необходимо знать современному ПМу.» Начинать надо с того, кто такой ПМ и какую основную задачу он выполняет. В моем скромном понимании ПМ – это человек, который лично отвечает за успех проекта, который ему доверен спонсором. Лично отвечает. Для области software outsourcing успех – это достижение требуемого Заказчиком результата приемлемого качества в рамках ограничений времени и ресурсов для получения Спонсором прибыли. Еще раз —
действительная цель деятельности менеджера – это получение Спонсором (условно – Работодателем) прибыли. Все остальное, даже достижение результата – вторично. Тот, кто в этом сомневается, пусть попробует сделать проект для своего Работодателя с нулевой прибылью. Если это не исключительный случай (например, получение нового «жирного» Заказчика, когда пилотный проект часто делается себе в убыток), то ПМу очень быстро (и зачастую очень жестко) объяснят что он не прав. Так каков же смысл существования? Читать далее Project Manager – что должен знать и уметь каждый